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EVOLUCIONAR DE PRODUCTO A BIEN PÚBLICO: UN ENFOQUE ECONÓMICO INSTITUCIONAL

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Lejos de creer que los países desarrollados lo son porque producen y tienen muchas cosas, soy de la idea de que éstos se diferencian por la cantidad de bienes públicos que son capaces de gestionar.

 

Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo, Julio de 2013

Vivimos en una época de grandes cambios, de cambios silenciosos pero profundos, que nos ponen nuevamente en el límite del análisis, donde lo racional se descuadra de la realidad y lo real pareciera no tener sentido lógico. 

Especialmente en el caso de las economías de los países desarrollados, hemos sido testigos de que, lejos de la tesis que el mercado resuelve todo, los ciudadanos se han visto capturados en un sistema de vida que les cuesta mucho y además,  cuando éste falla, son los mismos ciudadanos los responsables de hacer las reparaciones.

¿En qué momento se dio origen a este problema? ¿Cómo puede ser que las personas de estos tiempos, más prolíficos intelectualmente respecto a otra generación o especie que haya habitado la tierra, nos encontremos en un jaque económico y ecológico? ¿Lo que pagamos como sociedad corresponde a una falla técnica o a una falla ética?

Quisiera aportar en este artículo una hipótesis, que exige regresar a las bases de lo que entendemos por Bien Público y Bien Privado. Creo que con el tiempo se han generado errores de interpretación con sus consecuentes estigmatizaciones. El concepto de Bien Público ha perdido su sentido económico y político. Aquí un recordatorio de la definición de Bien Público.

Un Bien Público puro es un beneficio (tangible o intangible) al que todos pueden acceder y donde no hay rivalidad en el consumo[1]. Un Bien Público puro es difícil de ver en el cotidiano porque ambas condiciones de la definición desafían la realidad de los recursos escasos. Prefiero hablar, a efectos de dar un uso práctico, de Bien Público Condicionado, donde si un ciudadano cumple con una condición determinada es capaz de experimentar el beneficio de un Bien Público como si fuera puro.

Por otra parte, un bien privado, más allá de no ser un Bien Público, implica una situación penosa. Lo es porque la producción del bien privado implica que sus productores, con recursos limitados, deben decidir cómo excluir del acceso a dicho bien a cierto grupo de personas, con el consecuente efecto para la sociedad que tendrá en varios niveles.

En primer lugar, la sociedad se segmenta bajo un criterio de exclusión respecto al acceso al bien privado. Dicho de otra manera, se busca un patrón en aquellas personas de las cuales se decide que no deberán acceder al bien. Generalmente se emplea el poder adquisitivo. Hoy en día, los estudios de mercado y las decisiones del gobierno, emplean el criterio respecto a si la persona tiene o no acceso a un bien privado, lo que contribuye aún más a la segmentación.

En segundo lugar, el no consumo del bien privado genera diferencias en el desarrollo de largo plazo de las personas y de su descendencia respecto a aquellos que sí tuvieron acceso al bien privado o acceso en una etapa previa. Con el tiempo será cada vez más costoso y, en consecuencia, menos probable que las personas inicialmente privadas del bien puedan obtener el mismo efecto de desarrollo si se accede al bien privado con posterioridad. Por ejemplo, el efecto sobre la salud de una buena nutrición es mayor para aquella persona que adoptó las prácticas correctas desde recién nacido frente a aquella persona que recién las adopta a los 45 años. Lo mismo se puede inferir para el caso de la educación, desarrollo de la comprensión lectora, acceso a medicamentos, entre otros. La falta de acceso a bienes privados, son en consecuencia una situación que no sólo afecta a personas del presente, sino que reducirá las posibilidades de sus descendientes.

Así, creer que los bienes privados pueden sustituir las condiciones del Bien Público es mantener un sistema de ganadores y perdedores que no avanza a ningún lado en términos de desarrollo. Aún cuando uno observa un aumento en las condiciones de vida no se alcanza necesariamente una condición de Bien Público. Esto es lo que se ve en países emergentes cercanos como Chile o Brasil, donde a pesar de haber aumentado los estándares de vida y consumo, no se ha incrementado la cantidad y calidad de bienes públicos. Recuerde que Bien Público no son sólo cosas o servicios, el Bien Público es un beneficio al que todos pueden acceder y no hay rivalidad en el consumo.

El Bien Público no es Monopolio del Estado.

Si a estas alturas del artículo, usted cree que soy una persona de izquierda, ávida por nacionalizar y estatizar todo, siéntese bien en su silla o respaldo de cama por lo que va a leer a continuación: Un Bien Público no es exclusivamente producido por el Estado, también es producido por privados.

Muchas personas creen que un Bien Público es algo producido solo por  una organización del Estado y presumiblemente por los políticos de turno. Algo que echa a tierra esta creencia es Gmail. Este servicio de Google tiene las características de un Bien Público condicionado, no hay persona frente a un computador con conexión a internet a quien se le impida obtener una cuenta de Gmail, acceso al Google drive, o más aún a las herramientas similares a Microsoft Office que ofrece Google. Así mismo, dos personas usando el servicio de Gmail no impiden a un tercero utilizar el servicio a la vez. Estas son características de un Bien Público.

Pero Google no tiene nada de empresa estatal: Tiene dueños millonarios, cotiza en bolsa, cobra mucho dinero, etc. No obstante, el servicio que brinda tiene costos que son traspasados a actores que son diferentes al usuario, quien no percibe costo alguno. Incluso, el proyecto Loon[2] que consiste de trabajar con globos transmisores de señal de internet y que llegan al límite con el espacio exterior,  para conectar a personas en zonas rurales o alejadas de cobertura,  apunta a que Google continúe en la línea de generar servicios, bajo un modelo de negocio que claramente tiene fines de lucro pero basados en producir bienes públicos.

Un Bien Público tampoco es consecuencia del libre mercado

Ahora debe creer que soy un abanderado del neoliberalismo que quiere que todo lo resuelva el mercado. Pues adivine qué: no es posible alcanzar un Bien Público por medio del libre mercado.

Las tesis de los economistas neoliberales de los ochentas han influido enormemente en una retirada del Estado de las actividades productivas y de servicios bajo el argumento que el ciudadano como usuario sabe elegir aquello que le conviene. Junto con ello la visión neoliberal implica que competencia entre empresas presionarán que los precios ofertados coincidan con las diferentes disposiciones de pago de los usuarios, llegando a tener lo que se denomina en economía como un mercado eficiente: todos tienen posibilidad de acceder a un bien X con diferentes características de acuerdo al precio que tienen y los proveedores privados se adaptarán mejor que el Estado para brindar dichos bienes. Esto se parece a un Bien Público pero no lo es y todas las decisiones de política pública que resuelven la necesidad de brindar un Bien Público a través de la eficiencia del mercado logran algo que mejora el bienestar, de forma poco sostenible y para nada contribuye al desarrollo. Esto se da especialmente en el caso de los subsidios y la idea de crear cuasi mercados públicos – privados para hacer llegar un Bien Público.

Este es el caso de la educación escolar en Chile, que con su modelo de colegios particulares subvencionados, ha generado un flujo mucho mayor de alumnos y dinero pero se encuentra muy lejos de consolidar un Bien Público en el que cualquier estudiante tenga acceso a un nivel mínimo de aprendizaje cuando egresa. Un caso de política pública de largo plazo que no condujo a un Bien Público y que tiene externalidades negativas que aún no se terminan de comprender totalmente.

En la situación más neoliberal, vale decir, donde el estado no participa podemos advertir mayores argumentos que evidencian este segundo error: Desde una perspectiva estructural (si tomamos una radiografía del mercado), la tesis del libre mercado como vía para alcanzar bienes públicos es cierta en muchos casos pero desde una perspectiva dinámica, si damos seguimiento a lo largo del tiempo, veremos que los mercados eficientes se vuelven carteles coludidos, especialmente en el caso de los bienes inelásticos… y justamente los bienes inelásticos tienden a ser aquellos que se asocian más con problemas públicos: Medicinas, Salud, Educación, Seguridad.  Cuando se ve a lo largo del tiempo que las empresas van saliendo del mercado y la manera en que aquellas que permanecen logran igualar su estructura de costos, se ingresa por un camino complicado y equivocado llamado colusión. Esto se ha visto en varias industrias, por ejemplo en las fusiones y adquisiciones de empresas de los 80’s, o en el caso de las cadenas de farmacias en Chile durante la década pasada o en el caso del rescate de los bancos en quiebra en Estados Unidos y Europa.

Creer que un bien público se reduce a un producto es aumentar populismo.

Aquí es donde debe detenerse, para leer algo que es importante. Un Bien Público se consigue a través de diversos productos y servicios, ya sean públicos o privados, pero un Bien Público no puede ser reducido solamente a un producto y servicio.

Quienes cometen este error suelen tomar decisiones que refuerzan el patrón de comportamiento populista de un gobierno, lo que implica un encarecimiento del presupuesto para proyectos sociales y obteniendo un retorno bajo en cuanto a gobernabilidad. La adicción numero 1 de una sociedad es el populismo pues hasta los países más desarrollados caen de rodillas ante un ciclo populista. Repartir raciones de alimentos a todos los niños del Perú no reemplaza el Bien Público en el que todo niño peruano tiene asegurada una nutrición con un estándar de calidad después de los 36 meses de nacido. Lo único que se asegura dando productos como bienes públicos es que el gobernante de turno gozará de mayor popularidad y posiblemente será reelegido.

Es así, entonces que el populismo surge generalmente en un inocente ejercicio de análisis por un Bien Público. La comprensión para el diseño de un Bien Público requiere de capacidades de análisis sistémico y económico, a efectos de generar condiciones de acceso universal a un estándar mínimo de beneficios.  Por ello es importante poder comprender a los diferentes actores políticos y económicos, públicos y privados en el contexto de un problema público. En el caso contrario se logrará resolver parcialmente los problemas con bienes y servicios, haciendo que el sistema de soluciones quede como un sistema cerrado que termina por contribuir poco a la solución de los problemas. Un ejemplo puede ser la obsesión del gas a 12 soles cuando el problema es identificar el sistema de acciones sustentable para que todos los peruanos puedan tener acceso razonable al gas.

Por ejemplo, contar con un sistema financiero competitivo y transparente al que todos pueden acceder es un Bien Público. Ello no implica tener un banco estatal o controlar los directorios de los bancos, ni mucho menos tener instrumentos financieros estatales para la población. En este caso basta tener condiciones de regulación y supervisión para contar con una banca de primer nivel, aspecto que es envidiado por otros países en este momento.

Conclusión: Bien privado como transición para un Bien Público, sin que sea necesariamente estatal.

Es importante comprender que el Bien Público es una instancia final, porque nadie quiere renunciar a dicho bien, ni tampoco hay motivos para que el proveedor del bien, ya sea público o privado,  lo deje de hacer. El bien privado es una instancia de transición porque busca resolver la forma de brindar un alcance universal por medio de la gestión de recursos que son escasos en un momento.

Por otra parte, el Bien Público es más un diseño económico institucional que un producto concreto. En el caso de Google y el Gmail se trata de un modelo de negocio, que es finalmente un diseño económico institucional. En el caso del Sistema Financiero Peruano se trata de un buen sistema de regulación, supervisión y educación financiera en el que participan actores públicos y privados. El estadista que hace política pública debe tener en mente este enfoque si aspira a desarrollo. El populista que entrega bienes y servicios de forma gratuita apunta hacia el estancamiento crónico.

Finalmente soy de la opinión de que un país tiene mayor desarrollo económico y social cuando cuenta con más bienes públicos y no cuando tiene “muchas cosas”. Desde el fracaso soviético pasando por la crisis financiera de 2008 y las protestas en Chile y Brasil, todos comparten casos en que el Estado entregó productos y servicios en vez de un Bien Público. El mal entendimiento de lo que es Bien Público ha ocasionado muchas colisiones de proyectos políticos, cuando es un problema técnico. Saber esto ahora y persistir en lo mismo ya es un tema ético.

[1] Esta definición es una simplificación de la escrita por Stiglitz donde “Un Bien Público puro es un Bien Público en el que los costes marginales de suministrarlo a una persona más son estrictamente cero y en el que es imposible impedir que la gente reciba el bien. Para mayor detalle ver Stiglitz, Joseph, La economía del sector público, 3a ed. Antoni Bosch Editor. 2003.

[2] Para mayor información ver http://www.google.com/intl/es-419/loon/

Satisfacción, Utilidad y Decisiones de Estado: La semilla del populismo no viene de la política sino del mercado.

Cada día elegir se hace más complicado. Más que el consumismo, aumenta nuestra adicción a la insatisfacción y el alejamiento de nuestras decisiones sobre utilidad a largo plazo.

A propósito de un evento al que asistí relacionado estrechamente con el enfoque de la Nueva Gestión Pública, renació un debate interno que quisiera compartir. Si bien la adaptabilidad del enfoque de la Nueva Gestión Pública radica en que va adoptando las tendencias desde el management del sector privado a su aplicación en el sector público, considero que hay fundamentos que tienen que ser actualizados a la luz de las crisis financieras y económicas.

Más bienes, más personas insatisfechas.

Específicamente resulta riesgoso cuando, dentro del enfoque de la Nueva Administración Pública, se trabaja indudablemente con la «satisfacción del cliente», como norte magnético de las políticas y como equilibrio «giroscópico» en la toma de decisiones: El que una administración pública busque básicamente la satisfacción del usuario, puede devenir en serios aumentos en la complejidad de la oferta y una débil respuesta de la demanda,  generando crisis tanto a nivel microeconómico como macroeconómico. A continuación me explico:

Hoy en día, investigaciones económicas y psicológicas identifican la diferencia entre satisfacción de corto plazo y utilidad de largo plazo. Por ejemplo, fumar genera una satisfacción instantánea pero luego de años uno concluye que no fue de utilidad. Consumir al crédito también genera enormes satisfacciones de corto plazo pero a costa de reducir la tasa de crecimiento del ahorro a 20 o 30 años. Esta diferenciación ha sido comprobada desde hace ya un par de décadas mediante interminables trabajos y experimentos. Las personas tenemos un sesgo natural a satisfacer lo que consideremos necesidades de corto plazo y, residualmente, dedicamos tiempo y energía para estimar decisiones que nos aumenten la utilidad en el largo plazo. Lamentablemente son muy pocas las decisiones en que las personas incurren en el enorme esfuerzo de considerar satisfacción y utilidad de largo plazo al mismo tiempo: No por un tema de actitud, sino porque humanamente es imposible computar múltiples decisiones a este nivel durante el día.

El sector privado se encuentra orientado y focalizado a satisfacer necesidades de los clientes y desarrollarán tantas alternativas de productos como segmentos pueda encontrar. Lo anterior, sumado a la hipercompetitividad produce en el cliente una cantidad de oferta y alternativas por producto que terminan por reducir el nivel de satisfacción en una magnitud mucho más fuerte de la que creemos. Esto produce una espiral viciosa de ensayo y error entre la oferta y la demanda con mayores exigencias de retornos para ambas partes y que reducen radicalmente la utilidad de ambas.

Mas personas insatisfechas, nuevos bienes para satisfacerlas.

Esto conlleva a discutir el espacio ético de participación de las empresas y de los mismos clientes, donde más allá de crear nuevas necesidades, se crea la percepción de nuevas insatisfacciones en los ciudadanos,  alejándolos de los espacios de decisión asociados a la aumentar la utilidad a largo plazo.

Por otra parte, el Estado debe generar la mayor utilidad a largo plazo en diferentes niveles para que la nación alcance condiciones de bienestar incrementales a perpetuidad. Ello implica discernir mediante procesos decisionales acertados que permitan identificar en qué situaciones debemos entregar satisfacción al usuario sin sacrificar su utilidad en el largo plazo.

Al ser el cliente también un ciudadano, la política, su dinámica y discurso se ve empujada a operar desde la misma lógica que tiene el mercado: se nutre de las insatisfacciones de la ciudadanía, incorporando en su oferta electoral aspectos más relacionados con las insatisfacciones que con la utilidad a largo plazo. Más allá de las elecciones, una vez que asume un gobierno, se tiene un alto incentivo para apagar las insatisfacciones en vez de sembrar las necesarias reformas que sean de utilidad para el largo plazo.

Por ejemplo, en el caso de los presupuestos basados en participación ciudadana, si bien se satisface al ciudadano, tanto a través de la participación y como de la satisfacción de sus demandas inmediatas, no se cuenta con condiciones de generación de utilidad en el largo plazo, especialmente considerando la paradoja de Kenneth Arrow en estos procesos al observar las jerarquizaciones realizados por los ciudadanos.

Regular expectativas para un futuro digno: Gobernar es Educar.

Soy creyente que el mercado tiene la capacidad de resolver muchas de las necesidades un país pero también creo que el mercado tiene que contar con regulaciones que permitan dar espacios al ciudadano para evaluar la utilidad de largo plazo de sus decisiones, las mismas que son la cilindrada de nuestro motor para el progreso.  Desde una perspectiva de teoría de juegos, este tiene el populismo como lógica dominante y vemos que este juego no viene de las decisiones de políticos, sino que de las relaciones del mercado. Así, el gran esfuerzo por parte del Estado, es sacar tanto a la oferta como la demanda de su estado inercial; antes que la inercia, como en otras partes del mundo, terminen por reducir las posibilidades de futuro para nuestros hijos.

Más que nunca debemos tener en mente la frase de Pedro Aguirre Cerda: «Gobernar es Educar».

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 7.Trastorno de Personalidad: “Pepe el vivo”

Pepe el vivo es un pequeño personaje que habita en nuestra psique colectiva, que odiamos y amamos a la vez. Es un personaje gracioso, simpático pero mentiroso y poco ético. En resumen, nos da mucha risa cuando Pepe el vivo hace sus “vivezas” pero estamos siempre alertas a que no nos ocurra aquello de lo que nos estamos riendo.

En la mayor parte de personas, Pepe el vivo va muriendo en la medida que la persona va madurando profesionalmente. No obstante, si se dan las situaciones ambientales de clientelismo dentro de la organización, poca presencia de los mecanismos de fiscalización al empleado público, ausencia de líneas de carrera objetivas y,  por otra parte, un poco de suerte, es posible que encontremos a Pepe el vivo encarnado en un directivo.

No sabe nada de un tema pero habla como si supiera todo, recurre a bromas que desafían la confianza con autoridades o extraños en las situaciones de alta tensión, evade los conflictos muchas veces poniendo a un tercero no vinculado como responsable, inventa los más increíbles cuentos para justificar los incumplimientos. Se posiciona como líder informal por diferenciarse gracias a sus altas capacidades de ridiculización del resto del grupo y, para mayor tragedia, los subordinados lo ven como un “líder carismático”. Su relación con los subordinados es de cualquier forma posible, a excepción de lo que indican los reglamentos internos de trabajo, disfruta del poder pero no lo emplea para algo muy productivo, en general no tiene sueños, sólo tiene deseos; no hay derechos y deberes, hay favores que deben hacerse o que deben exigirse.

Evidentemente cualquier sistema viviente o conceptual puede tolerar una cierta cantidad de parásitos pero el exceso de perfiles como Pepe el vivo simplemente desdibuja todo orden organizacional, enrumbándola hacia una espiral de corrupción e ineficiencia que prácticamente hace insalvable a las personas de la organización. Generalmente se tiene que trabajar menos.

Estas son 7 Psicopatologías que he visto a lo largo de mi experiencia. Como han podido ver, muchas tienen cura, otras generan daños irreversibles, otras simplemente están. Existen en mi opinión unas cuantas decenas más de psicopatologías en el directivo público pero estas son las más frecuentes que me ha tocado ver, encarar, superar y otras veces sucumbir ante ellas. Conocerlas con anticipación le puede permitir ahorrarse algunas pérdidas de tiempo y definitivamente muchos disgustos con otras personas o incluso consigo mismo.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 6. Fetichismo mobiliario

El fetichismo mobiliario es una propensión a sentir un inmenso placer por tener cierto tipo de mobiliario o herramientas de escritorio, al punto tal que no es capaz de compartir dichos recursos con nadie. Este fetichismo se asocia a infancias profesionales llenas de carencia, de injustas expropiaciones de los pocos objetos de valor de los que disponía la persona para realizar sus actividades. En un estado de fetichismo inmobiliario, la persona puede ir gradualmente desde presentar excusas de indisponibilidad, a presentar conductas claramente agresivas de resistencia a la entrega de bienes mobiliarios que, de hecho, pertenecen al Estado y no al  directivo.

Incluso, en varias ocasiones este fetichismo se puede extender hacia las personas que dependen del directivo, que llegan a ser percibidas por este como objetos que forman parte de la oficina y cuya pérdida o transferencia resulta una pérdida importante de placer y un cuestionamiento al honor y al poder alcanzado en la organización. Hay casos en que las personas o los mobiliarios en cuestión ni si quiera son utilizados por el área dependiente del directivo pero no son materia de discusión para transferencia de un área a otra.

Las consecuencias son el aumento de la duplicidad en el uso de los recursos, la descoordinación operativa y en consecuencia la pérdida de la eficiencia organizacional por el incremento directo de los costos.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 5. Paranoia

La paranoia consiste en que el directivo, desde su primer día nombrado como tal, tiene la convicción de que está siendo ya víctima de un complot para ser sacado de su puesto, por parte de otros directivos apoyados a su vez por muchos trabajadores que, según la conciencia del directivo, tienen motivos para odiarlo. Es así como comienza una saga de acciones de supervivencia directiva, basada en decisiones que no se condicen con la realidad y que terminan por generar, también, una profecía auto cumplida que termina por desvincular a la persona del cargo directivo.

Los síntomas son: poco tiempo dedicado a pensar en el desarrollo del área, discusiones acaloradas con otros directivos, negación a colaborar con otros directivos, movilización del talento hacia puestos improductivos, obsesivo mantenimiento del cumplimiento de metas, instrumentalización de las personas.

Cabe mencionar que la organización se da cuenta cuando un directivo adolece de esta patología, pues es altamente visible. Ello hace que otras personas busquen tomar ventaja de esta situación, generando en la práctica un conflicto con el directivo paranoide y en consecuencia, la agudización de su patología en este círculo vicioso.

Tal como indican las líneas anteriores, ocurre de todo en esta patología menos gestión al interior de las unidades organizacionales, por lo que se observa una lentitud en el desarrollo de las áreas, a pesar de cumplir las metas, así como mucha volatilidad en el desempleo cuando faltan al trabajo una o más personas.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 3.Laborofobia

Laborofobia es un miedo profundo e irracional que tiene el directivo frente a un trabajador que no es directivo, producto de una serie de historias que le contaron posiblemente en su infancia profesional. Este miedo se expresa en el cierre absoluto de todo canal de comunicación bidireccional con trabajadores, argumentando que no tiene tiempo para hablar con todos los trabajadores, que los colaboradores no tienen el perfil suficiente para sostener conversaciones adecuadas; incluso uno de los argumentos es que un trabajador siempre busca anteponer sus intereses individuales frente a los intereses colectivos y por lo tanto no vale la pena conversar con ellos.

Otro síntoma de la laborofobia es no acercarse a los trabajadores porque puede ser percibido por sus colegas directivos como alguien que se desenvuelve fuera de las normas o de lo socialmente aceptado para un directivo.

Y como se trata de profecías autocumplidas, los trabajadores se sienten distanciados del directivo y buscan tener mayor contacto con éste a través de diferentes medios, haciendo toda la situación más irritante y más intransigente para el directivo, llevando todo a un círculo vicioso en que los trabajadores incurren a la sindicalización y finalmente al conflicto interno organizacional. Evidentemente después de esto, lo más probable es que la siguiente generación de directivos sea más laborofóbica.

El gran problema de la laborofobia es la desconexión de la realidad organizacional que padece el directivo y la consecuente vulnerabilidad que tiene frente a sus pares. Por otra parte, la organización pierde capacidad de compartir y circular conocimiento, lo que rigidiza no sólo las decisiones dentro de la organización, sino que rigidiza los procedimientos y actividades, además de generar un deterioro del clima organizacional lo suficientemente significativo como para verse reflejado en los indicadores de desempeño económicos de la  organización.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 2.Procedimentalitis aguda. No escribo lo que vivo, vivo según lo escrito

El uso de los procedimientos es una condición necesaria para el funcionamiento del sector público. No obstante elexceso en el uso de procedimientos y sacar del espacio de discusión temas que son importantes, pero que no se ajustan al procedimiento, genera  esta patología directiva y organizacional. La procedimentalitis es una clara expresión de la falta de confianza interpersonal al interior de la organización y de pánico al incumplimiento de normas y procedimientos, por lo que una persona se somete total y ciegamente a estos últimos, que genera una sensación de protección pero no de desarrollo. Las consecuencias para la organización son funestas, pues éstas pasan de ser organizaciones adaptativas a meros ejecutores de procedimientos, sin mucha inteligencia colectiva para afrontar los desafíos organizacionales y de las políticas públicas que resuelven.

Un ejemplo clásico es discutir temas de gestión con alguien que indica tajantemente que tal o cual tema no se puede hacer debido a ciertos documentos de gestión, aún cuando el tema no tiene mucho que ver con dichos documentos. Efectivamente, los instrumentos de gestión definidos establecen un marco para el funcionamiento de la organización, son una representación exacta o inexacta de una realidad llamada organización. El problema es que si durante reiteradas veces el instrumento de gestión no permite resolver positivamente aspectos de la realidad, la procedimentalitis ahoga las propiedades emergentes de un sistema organizacional y termina generando un “desastre organizacional consistente”.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 1. Adicción a la pastilla Azul. Preferir mentiras consistentes en vez de realidades incompletas.

7 BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN.

Este es un artículo que he querido escribir desde hace mucho tiempo. Un poco simple pero que refleja muchas de las cosas que he observado en algunos directivos y que forman parte de la realidad. Al principio pensaba que eran temas atribuibles a la personalidad del individuo que ocupaba el cargo pero luego fue quedando claro que, en muchas ocasiones, el ambiente laboral, la falta de reglas claras en la organización y lo absurdo de los estímulos externos a la organización, van produciendo estas desviaciones decisionales que llamaremos en adelante “buropatías”.

 1.       Adicción a la pastilla Azul. Preferir mentiras consistentes en vez de realidades incompletas.

En la película Matrix, el personaje de Neo tiene que elegir entre tomar una pastilla roja, que le permite despertar de un sueño virtual inducido, en el que vive cómodamente, para conocer la realidad que muy probablemente es más incómoda que dicho sueño virtual o en el caso de querer permanecer viviendo en ese sueño virtual, puede tomar la pastilla azul, perdiendo toda posibilidad de conocer la realidad. Esta patología es muy frecuente a nivel de jefaturas de nivel medio – alto.

Efectivamente existe una realidad artificial, en que todo se cumple, nadie se equivoca y si hay un problema es externo al grupo directivo. Esta realidad permite tener un entorno laboral agradable, una cohesión parcial al interior del equipo directivo y todo lo anterior en conformidad con las normas. La pastilla azul es muy tentadora para las jefaturas, ya que se sienten protegidas en este contexto.

No obstante, el costo de la pastilla azul es justamente negar la realidad y las consecuencias: Los problemas organizacionales, decisiones ineficaces, pérdida de la eficiencia, cambios drásticos en la cultura organizacional, etc…  Y como toda adicción, se termina accediendo a un estado de tranquilidad o de placer a costa del sacrificio del sistema mismo.

¿Evidencias? Negar la existencia de problemas, resistencia a recibir formalmente un correo sobre un problema o riesgo potencial, intransigencia a nuevas ideas que pueden cambiar el “orden”, la decisión de un equipo directivo para echar la culpa a alguien de la línea media, un “fusible” de bajo riesgo, etc. Todos saben lo que pasa, ninguno lo habla, alguien lo aguanta hasta que todo revienta.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 7.- Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Simplemente eso, no tome decisiones arriesgadas si cree que hay uno de los 6 problemas anteriores

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Se imaginará a estas alturas del artículo lo que significa tener una resolución en materia de competencias que tenga una falla al respecto. Esto implica que el error se «institucionaliza» casi de forma perpetua. Es por ello que el apuro en los temas de competencias conductuales juega muy en contra de la organización. Este artículo tiene su severidad en la medida que la cantidad de decisiones erradas derivadas de un mal uso metodológico de las competencias puede producir fallas sistémicas en toda la organización.

Tabla. Resumen de los primeros 6 errores, proceso decisional afectado y consecuencias organizacionales.

Error

Proceso decisional afectado

Consecuencias Organizacionales
Hablar de competencias y conocimientos como si fueran la misma cosa. -Los perfiles de competencias que se elaboran son incompletos y redundantes
-Se tiende a resolver el desarrollo de competencias solo con capacitación		 -Bajos resultados en los procesos de selección y concurso interno.
-Insatisfacción general con el perfil contratado.
-Bajo rendimiento de los procesos de capacitación.
No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales.
 -Los perfiles de cargo son poco equilibrados (o muchas competencias funcionales o muchas competencias conductuales)
-Se aplican misma metodología para medición de ambos tipos de competencias.
 -La cadena de valor de la organización se torna más vulnerable e inestable.
-Pérdida de la eficiencia operacional.
-Mayor dependencia de la contratación externa.
Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas.
 -Se incorporan en las decisiones resultados derivados de una inadecuada construcción de competencias funcionales o comportamentales / conductuales. -Bajos resultados en materia de concursos y evaluaciones de desempeño.
-Aumenta el uso informal de las decisiones subjetivas los procesos decisionales.
Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo.
Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa. -Se establecen límites de aceptación / eliminación carentes de sentido técnico para la evaluación de las personas que trabajan en la organización.
-Errores en las decisiones de ascenso, reconocimientos monetarios y no monetarios a los trabajadores		 -Subutilización del capital humano.
-Riesgos operacionales y estratégicos a poner como responsables personas que no tienen las competencias
-Deterioro crónico del clima laboral
Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias.
 -La base de calificaciones no es comparable a nivel organizacional, solo alcanza consistencia de acuerdo al área de cada jefatura.

Es importante tener cuidado con los conceptos que son arrastrados hacia la orilla de su organización por la marea y el mareo de la moda. Detrás de estos errores y muchos más que Ud. mismo podrá ir añadiendo a la lista se encuentra la madre de todos los errores: Creer que su organización no es especial, que las personas que trabajan en ella no son especiales y que el «copy – paste» de una técnica aplicada fuera tendrá los mismos efectos en su organización. En mis años de experiencia, jamás he conocido dos unidades organizacionales que sean idénticas y, sinceramente, no creo que llegue a conocerlas en el futuro.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 6.- Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Recurrir al apoyo de los jefes siempre exige una doble reflexión por las condiciones que distorsionan la calidad metodológica de una evaluación de competencias.

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

6. Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Ya sea por falta de recursos, o por difuminar la responsabilidad, siempre se le pide a las jefaturas que evalúen a sus trabajadores de acuerdo a competencias. Generalmente se les da una tabla con una escala en donde tienen que ir evaluando a sus subordinados. Una de las situaciones más recurrentes es que los jefes, al ser presentados frente a un listado de competencias tienen entendimientos diferentes de lo que significan, asignando evaluaciones que en la práctica no son muy comparables para la organización.

Es sumamente difícil que el significado de cada competencia pueda ser compartido entre varias jefaturas que probablemente no tienen tiempo para incorporar los criterios a profundidad, ni mucho interés para usarlos en forma somera para la evaluación de cada subordinado. Generalmente estos instrumentos dan cuenta de señales que quiere transmitir las jefaturas en cuanto a presentar a su personal «sensible» o «clave» para el funcionamiento de su unidad. No obstante esto ya no es evaluar competencias.

De hecho, es toda una problemática la evaluación desde jefes hacia subordinados, dado que, contra lo que niegan los instrumentos de medición, existe una «micropolítica» a nivel de las unidades organizacionales, donde a veces el jefe no puede evaluar con sinceridad a un subordinado por temor a represalias dentro del siguiente periodo, u otras veces la evaluación puede ser por debajo de lo real a efectos de retener a un trabajador dentro del área. Es importante que, en cada organización se estimen estos riesgos y sesgos al momento de la evaluación para finalmente definir la utilidad del mismo dentro de un proceso decisional.

Lo que sí es posible de desarrollar es pedirle a la jefatura que evalúe situaciones concretas, asociadas a las funciones que deben desarrollar competentemente como vimos en el otro post (el número 2), o a aquellas que refieren directamente a dimensiones de una competencia funcional, en vez de preguntar por el nombre de la competencia misma.