(Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Junio de 2011)

Generalmente el sector público se encuentra lleno de planes; planes estratégicos, planes operativos, planes de contingencia, plan B, entre otros. Todos tenemos incentivos e ideas para elaborar planes, pero lo más importante es la capacidad de implementarlos. El caso de los planes de recursos humanos no es ajeno. Aquí presentamos 7 preguntas que debe hacerse usted al elaborar o revisar un plan de recursos humanos.

1. ¿Para qué lo está haciendo?

Sea sincero con usted mismo y determine por qué está en el computador o frente a un documento que dice «Plan Estratégico de Recursos Humanos 2011 – 2016». De dónde surge el incentivo de hacerlo? Generalmente el Estado se preocupa porque todas las entidades tengan un Plan Estratégico, pero ¿qué autoridad en su organización muestra una legítima preocupación por el tema? ¿es una preocupación real de la organización o es un encargo que hay que cumplir?. Si la respuesta se inclina hacia el cumplimiento de una obligación, entonces está frente a un plan de recursos humanos «impersonal» lo que implica una tautología de diseño letal. La recomendación es: deténgase y pida ayuda porque ese plan puede traer más problemas que soluciones. La gran diferencia en la gestión pública es hacer frente a las mentiras consistentes y empeñarse en resolver verdades incompletas.

2. ¿Para quién lo está haciendo?

Si bien es una pregunta parecida a la anterior, es importante que haga el ejercicio de visualizar el rostro de la persona que está esperando leer este plan. ¿La autoridad de la Organización? ¿Los trabajadores? ¿Los sindicatos? ¿SERVIR[1]?. Este plan tiene que atender necesidades de diversa índole pero no todas se pueden cubrir en simultáneo. Uno tiene que apostar por una priorización. Si hace el plan sólo para satisfacer a la Autoridad, probablemente la autoridad siguiente cambie de plan.  Si hace el plan sólo para los trabajadores, es probable que no llegue a conectarse con la eficacia organizacional, que a nivel latinoamericano es el principal problema del funcionamiento del Estado. Si hace el plan para los sindicatos, tiene el riesgo de estar creando un instrumento político que puede desequilibrar la gobernabilidad de la organización, si hace el plan para SERVIR, aumenta la probabilidad que nadie en la organización lo considere útil para sus necesidades cotidianas y particulares de la organización. Si la respuesta a esta pregunta es que lo está haciendo para una sola persona o ente, deténgase: ese plan no va a salir como se espera.

3. ¿Se repite más la palabra «norma» o «instructivo» que la palabra «Personas»?

Active su contador de palabras de Word y haga la prueba. Verá lo sorprendente de la desproporción entre las definiciones normativas sobre las definiciones técnicas en RRHH. Un error usual es creer que un documento normativo puede resolver problemas de personas dentro de una organización. Un documento normativo es un medio que debe ser empleado en su justa medida. Lamentablemente los principales problemas en sistemas públicos de recursos humanos se asocian con el exceso de su uso a nivel de normativas, lo que genera un complejo y confuso sistema de incentivos y restricciones que generalmente se llega a dimensionar cuando ya se visualizan las consecuencias y eso es demasiado tarde. Si predomina la palabra «norma» sobre la palabra «persona» debe pensar seriamente en detener el trabajo porque no está desarrollando un plan estratégico sino un conjunto de tácticas normativas que confundirá más a las personas, yendo contra todo el espíritu de un plan de Recursos Humanos.

4. ¿Hubo participación o se aplicó «Requerimiento»?

En la época de la conquista española en América Latina, se practicaba el requerimiento, el cual «representaba»  una alternativa pacífica de sometimiento de los pueblos. El requerimiento consistía en explicarle al líder del pueblo conquistado que los conquistadores vienen de una nación que tienen un Rey y un credo y que se les invitaba (requería) a que adopten dicho credo y acepten al Rey de España como soberano. Esa fue una «norma» introducida por la iglesia española para los procedimientos de conquista. En el caso que no se aceptara el requerimiento, se les consideraba infieles que debían ser conquistados y evangelizados. Evidentemente esta norma eclesiástica tuvo una aplicación irregular. Los cronistas dan cuenta de cómo los conquistadores leían el requerimiento a un animal o a un árbol antes de ir a tomar una villa o un poblado indígena. El caso más célebre de requerimiento es el que se le hizo a Atahualpa en Cajamarca, donde se cumplió con el requerimiento y se iniciaron las acciones de batalla.

Parece historia, parece cuento pero el “requerimiento” está más presente de lo que imaginamos en nuestro día a día; por ello debe preguntarse si es que al momento de elaborar el plan ¿hubo participación informada, discusión, esfuerzo por poner de acuerdo a las personas o hubo simplemente un requerimiento, una convocatoria para que las personas a lo mejor se informen del tema y que se dé como aprobado por algún tipo de silencio positivo? Incluso, ¿realmente considera usted que se generó una participación consciente e involucrada? Si la respuesta es que se aplicó un «requerimiento», no implemente este plan porque puede que no haya identificado objeción pero si va a tener una enorme resistencia organizacional.

5. ¿Por qué va a funcionar?

Esta es la pregunta ácida que hay que hacer de todas maneras. El plan puede ser una hermosa construcción teórica, con referencia a los grandes e influyentes autores contemporáneos pero ello no implica dejar de responder: i) ¿qué reglas del juego se van a ver cambiadas? ii) quiénes van a estar motivados a participar bajo estas nuevas reglas del juego? iii) ¿cuánto es que va a costar este cambio de reglas? iv) Tenemos los recursos para asumir dicho cambio? v) ¿las alternativas de contingencia desdibujan el espíritu del plan estratégico? vi) por qué el plan va a cambiar los indicadores de desempeño e impacto de la organización? y la pregunta más importante vii) ¿quiénes me van a acompañar en esta aventura?. El por qué va a funcionar este plan es una respuesta que tiene que dar el autor a sí mismo, no es algo que se define en una presentación de un par de horas frente a la autoridad. La respuesta en el caso que no haya evidencia que funcione es clara: Es mejor no aplicar ese plan.

6. ¿El Plan es fácil de entender?

Ya sea por su exceso normativo o por su exceso teórico, un plan debe ser una solución simple a un problema complejo. En este sentido la prueba es que el Plan se entienda por cualquier persona de la organización. Si resulta ser muy encriptado, ambiguo o evade temas de fondo, el plan no tendrá credibilidad, probablemente Ud. mismo, en el fondo no le va a dar la credibilidad que esperaba. Presente el plan frente a todos los actores, identifique las partes que no se comprenden, genere conflicto y discusión porque eso no es ni la milésima parte de incomodidad con respecto a un plan que no está funcionando.

6. ¿Qué pasaría si el Plan Estratégico no funciona?

Los planes estratégicos no son intentos, son apuestas. Cuando uno apuesta obtiene beneficios o pérdidas. Si es que habiendo respondido las preguntas anteriores la respuesta es favorable, en esta pregunta el ejercicio es identificar los daños coyunturales y estructurales para la organización en el caso que no funcione. En general las consultorías en las que me he visto involucrado se ha tenido que trabajar sobre aspectos estructurales dañados por la implementación de malos planes y decisiones estratégicas que pudieron haberse evitado de haber respondido las preguntas anteriores. Muchas veces el daño implica costos tan altos de reparación que resulta irreversible y forma parte del presente y futuro de la organización.

En general, las consecuencias de un plan estratégico que no funciona es un acomodamiento no esperado de grupos de personas en la organización, que generan un desequilibrio con respecto a la situación previa. Esto se puede reflejar en un desordenamiento en los ascensos, en la destrucción del mérito, en el deterioro crónico del clima organizacional, en la institucionalización de los «rumores de pasillos» como espacio del entendimiento y de las decisiones organizacionales, inequidad en los sueldos, compulsión por el desarrollo de parches normativos y obviamente el mal recuerdo de la autoridad que “apadrinó” el plan.

Es importante que evalúe qué es lo que se juega en un plan estratégico de Recursos Humanos, pues cambiar un computador, un auto o refaccionar un edificio entero es mucho más fácil que cambiar la actitud de un trabajador defraudado por haber sido objeto de experimentos teóricos. Sin personas el Estado no puede funcionar, es simple y claro. Cuando hay un terremoto y se desploman los edificios o se destruyen los computadores, el problema no está en dónde operar sino en los colegas que han fallecido, que son muchas veces irremplazables. Eso se ve también cuando las personas abandonan la organización. Paradójicamente, son los planes estratégicos de Recursos Humanos los más ausentes, los menos concretos y e incluso los más impersonales.

Finalmente más que una pregunta es la reflexión final que debe hacerse ¿Estaré orgulloso del Plan que estoy presentando y que voy a implementar? Esta es la pregunta final que como profesional y como persona va a hacerse indefectiblemente. Si es que ya está pensando a quién echarle la culpa en el caso que el plan no funcione o va a empezar a culpar al que decide la asignación de fondos claramente el plan no es el adecuado. Recuerde que un plan de Recursos Humanos no afecta sólo a trabajadores, afecta a personas, afecta a familias. Es una enorme responsabilidad hacer un plan de recursos humanos y son ustedes los llamados a cambiar desde esta situación crítica, la técnica y la ética de la gestión de recursos humanos, de personas que son tan iguales como usted.