7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 7.- Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Simplemente eso, no tome decisiones arriesgadas si cree que hay uno de los 6 problemas anteriores

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Se imaginará a estas alturas del artículo lo que significa tener una resolución en materia de competencias que tenga una falla al respecto. Esto implica que el error se “institucionaliza” casi de forma perpetua. Es por ello que el apuro en los temas de competencias conductuales juega muy en contra de la organización. Este artículo tiene su severidad en la medida que la cantidad de decisiones erradas derivadas de un mal uso metodológico de las competencias puede producir fallas sistémicas en toda la organización.

Tabla. Resumen de los primeros 6 errores, proceso decisional afectado y consecuencias organizacionales.

Error

Proceso decisional afectado

Consecuencias Organizacionales

Hablar de competencias y conocimientos como si fueran la misma cosa. -Los perfiles de competencias que se elaboran son incompletos y redundantes
-Se tiende a resolver el desarrollo de competencias solo con capacitación
-Bajos resultados en los procesos de selección y concurso interno.
-Insatisfacción general con el perfil contratado.
-Bajo rendimiento de los procesos de capacitación.
No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales.
-Los perfiles de cargo son poco equilibrados (o muchas competencias funcionales o muchas competencias conductuales)
-Se aplican misma metodología para medición de ambos tipos de competencias.
-La cadena de valor de la organización se torna más vulnerable e inestable.
-Pérdida de la eficiencia operacional.
-Mayor dependencia de la contratación externa.
Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas.
-Se incorporan en las decisiones resultados derivados de una inadecuada construcción de competencias funcionales o comportamentales / conductuales. -Bajos resultados en materia de concursos y evaluaciones de desempeño.
-Aumenta el uso informal de las decisiones subjetivas los procesos decisionales.
Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo.
Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa. -Se establecen límites de aceptación / eliminación carentes de sentido técnico para la evaluación de las personas que trabajan en la organización.
-Errores en las decisiones de ascenso, reconocimientos monetarios y no monetarios a los trabajadores
-Subutilización del capital humano.
-Riesgos operacionales y estratégicos a poner como responsables personas que no tienen las competencias
-Deterioro crónico del clima laboral
Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias.
-La base de calificaciones no es comparable a nivel organizacional, solo alcanza consistencia de acuerdo al área de cada jefatura.

Es importante tener cuidado con los conceptos que son arrastrados hacia la orilla de su organización por la marea y el mareo de la moda. Detrás de estos errores y muchos más que Ud. mismo podrá ir añadiendo a la lista se encuentra la madre de todos los errores: Creer que su organización no es especial, que las personas que trabajan en ella no son especiales y que el “copy – paste” de una técnica aplicada fuera tendrá los mismos efectos en su organización. En mis años de experiencia, jamás he conocido dos unidades organizacionales que sean idénticas y, sinceramente, no creo que llegue a conocerlas en el futuro.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 6.- Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Recurrir al apoyo de los jefes siempre exige una doble reflexión por las condiciones que distorsionan la calidad metodológica de una evaluación de competencias.

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

6. Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Ya sea por falta de recursos, o por difuminar la responsabilidad, siempre se le pide a las jefaturas que evalúen a sus trabajadores de acuerdo a competencias. Generalmente se les da una tabla con una escala en donde tienen que ir evaluando a sus subordinados. Una de las situaciones más recurrentes es que los jefes, al ser presentados frente a un listado de competencias tienen entendimientos diferentes de lo que significan, asignando evaluaciones que en la práctica no son muy comparables para la organización.

Es sumamente difícil que el significado de cada competencia pueda ser compartido entre varias jefaturas que probablemente no tienen tiempo para incorporar los criterios a profundidad, ni mucho interés para usarlos en forma somera para la evaluación de cada subordinado. Generalmente estos instrumentos dan cuenta de señales que quiere transmitir las jefaturas en cuanto a presentar a su personal “sensible” o “clave” para el funcionamiento de su unidad. No obstante esto ya no es evaluar competencias.

De hecho, es toda una problemática la evaluación desde jefes hacia subordinados, dado que, contra lo que niegan los instrumentos de medición, existe una “micropolítica” a nivel de las unidades organizacionales, donde a veces el jefe no puede evaluar con sinceridad a un subordinado por temor a represalias dentro del siguiente periodo, u otras veces la evaluación puede ser por debajo de lo real a efectos de retener a un trabajador dentro del área. Es importante que, en cada organización se estimen estos riesgos y sesgos al momento de la evaluación para finalmente definir la utilidad del mismo dentro de un proceso decisional.

Lo que sí es posible de desarrollar es pedirle a la jefatura que evalúe situaciones concretas, asociadas a las funciones que deben desarrollar competentemente como vimos en el otro post (el número 2), o a aquellas que refieren directamente a dimensiones de una competencia funcional, en vez de preguntar por el nombre de la competencia misma.