¿Organizaciones como Familias? Por favor no.

“Somos una gran familia”. Esa es una de las frases más recurrentes en la gestión de las organizaciones latinoamericanas. Personalmente, más que una aspiración, es una terrible realidad y peor aún cuando quiere reforzarse. La organización como familia representa el problema No. 1 en Gestión del Capital Humano y del Desarrollo Organizacional. Hay muchos problemas de la dinámica familiar que se replican actualmente en las organizaciones y que atentan directamente contra el crecimiento y la adaptabilidad de una organización.

En las familias muchas veces hay mayor preferencia por un miembro respecto al otro, al punto de ser más “benevolentes” con uno y no con el otro frente a una misma situación. En muchas organizaciones también pasa lo mismo, cuando se decide premiar o sancionar considerando primeramente la afinidad y no los méritos concretos o resultados productivos.

En muchas familias, obedeciendo más al impulso que a la reflexión, un padre hace odecide literalmente lo que quiere y a los otros miembros de la familia no les queda otra más que tolerar esos comportamientos. Incluso, por encima de comportarse de acuerdo a lo correcto, en algunas familias es preferible comportarse de la manera en que le gusta al padre. En muchas organizaciones también pasa lo mismo, por medio del abuso de la autoridad por sobre lo normado y mediante acciones para satisfacer al jefe y no a la organización, deteriorando los procesos decisionales y la identificación con la organización y sus objetivos.

En muchas familias, la manipulación emocional y la mentira son acciones toleradaspara ganarse el favor del padre o de la madre en una situación de conflicto. En muchas organizaciones también pasa lo mismo, por medio de los rumores de pasillo, el desprestigio y el chantaje para tener la fuerza de la autoridad a su favor, distorsionando la calidad de las decisiones y la manera en que se resuelven los conflictos en la organización.

En muchas familias, la agresión física o psicológica entre miembros no es sancionada o, cuando lo es,  no necesariamente es con proporcionalidad. En muchas organizaciones también ocurre lo mismo, cuando se deja pasar por alto el maltrato entre compañeros o la falta a las obligaciones, deteriorando fuertemente el  compromiso de los trabajadores con la organización. Más indignante es cuando la sanción para el agraviante es desproporcionadamente mínima al perjuicio del trabajador agraviado y su esfuerzo por esfuerzo por hacer frente la denuncia.

Asociado con lo anterior en muchas familias los más débiles o vulnerables experimentan abuso y guardan silencio. En muchas organizaciones también se empiezan a “pasar por alto” los abusos por temor a perder el trabajo o empeorar sus condiciones. Así los trabajadores de una gran familia, terminan subsidiando la mediocridad de una gestión organizacional.

Finalmente, hay familias en donde la cosa es tan terrible, que algunos pasan más tiempo con la familia del vecino o en otro grupo porque buscan sentirse “en familia”. Quizás muchos de ellos también buscan eso con tu organización.

La organización no puede ni debe ser una familia. En las organizaciones la afinidad debe ser neutralizada con el respeto, las decisiones de la autoridad deben ser equilibradas con procedimientos objetivos de información y análisis, los derechos tienen que ser balanceados con los deberes, la negligencia y el abuso con procesos de resolución de conflictos que sean justos y refuercen el sentido de pertenencia de un trabajador con su organización.

Si quieres seguir perdiendo dinero, o dejar de cumplir tus metas estratégicas, sigue tratando y protegiendo a los trabajadores como una familia. Si quieres crecer, entoncestrata a las personas de tu organización como una comunidad en constante proceso de fortalecimiento.

La decisión es tuya: tu trabajo en tu oficina, tu familia en tu casa.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 7.Trastorno de Personalidad: “Pepe el vivo”

Pepe el vivo es un pequeño personaje que habita en nuestra psique colectiva, que odiamos y amamos a la vez. Es un personaje gracioso, simpático pero mentiroso y poco ético. En resumen, nos da mucha risa cuando Pepe el vivo hace sus “vivezas” pero estamos siempre alertas a que no nos ocurra aquello de lo que nos estamos riendo.

En la mayor parte de personas, Pepe el vivo va muriendo en la medida que la persona va madurando profesionalmente. No obstante, si se dan las situaciones ambientales de clientelismo dentro de la organización, poca presencia de los mecanismos de fiscalización al empleado público, ausencia de líneas de carrera objetivas y,  por otra parte, un poco de suerte, es posible que encontremos a Pepe el vivo encarnado en un directivo.

No sabe nada de un tema pero habla como si supiera todo, recurre a bromas que desafían la confianza con autoridades o extraños en las situaciones de alta tensión, evade los conflictos muchas veces poniendo a un tercero no vinculado como responsable, inventa los más increíbles cuentos para justificar los incumplimientos. Se posiciona como líder informal por diferenciarse gracias a sus altas capacidades de ridiculización del resto del grupo y, para mayor tragedia, los subordinados lo ven como un “líder carismático”. Su relación con los subordinados es de cualquier forma posible, a excepción de lo que indican los reglamentos internos de trabajo, disfruta del poder pero no lo emplea para algo muy productivo, en general no tiene sueños, sólo tiene deseos; no hay derechos y deberes, hay favores que deben hacerse o que deben exigirse.

Evidentemente cualquier sistema viviente o conceptual puede tolerar una cierta cantidad de parásitos pero el exceso de perfiles como Pepe el vivo simplemente desdibuja todo orden organizacional, enrumbándola hacia una espiral de corrupción e ineficiencia que prácticamente hace insalvable a las personas de la organización. Generalmente se tiene que trabajar menos.

Estas son 7 Psicopatologías que he visto a lo largo de mi experiencia. Como han podido ver, muchas tienen cura, otras generan daños irreversibles, otras simplemente están. Existen en mi opinión unas cuantas decenas más de psicopatologías en el directivo público pero estas son las más frecuentes que me ha tocado ver, encarar, superar y otras veces sucumbir ante ellas. Conocerlas con anticipación le puede permitir ahorrarse algunas pérdidas de tiempo y definitivamente muchos disgustos con otras personas o incluso consigo mismo.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 6. Fetichismo mobiliario

El fetichismo mobiliario es una propensión a sentir un inmenso placer por tener cierto tipo de mobiliario o herramientas de escritorio, al punto tal que no es capaz de compartir dichos recursos con nadie. Este fetichismo se asocia a infancias profesionales llenas de carencia, de injustas expropiaciones de los pocos objetos de valor de los que disponía la persona para realizar sus actividades. En un estado de fetichismo inmobiliario, la persona puede ir gradualmente desde presentar excusas de indisponibilidad, a presentar conductas claramente agresivas de resistencia a la entrega de bienes mobiliarios que, de hecho, pertenecen al Estado y no al  directivo.

Incluso, en varias ocasiones este fetichismo se puede extender hacia las personas que dependen del directivo, que llegan a ser percibidas por este como objetos que forman parte de la oficina y cuya pérdida o transferencia resulta una pérdida importante de placer y un cuestionamiento al honor y al poder alcanzado en la organización. Hay casos en que las personas o los mobiliarios en cuestión ni si quiera son utilizados por el área dependiente del directivo pero no son materia de discusión para transferencia de un área a otra.

Las consecuencias son el aumento de la duplicidad en el uso de los recursos, la descoordinación operativa y en consecuencia la pérdida de la eficiencia organizacional por el incremento directo de los costos.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 5. Paranoia

La paranoia consiste en que el directivo, desde su primer día nombrado como tal, tiene la convicción de que está siendo ya víctima de un complot para ser sacado de su puesto, por parte de otros directivos apoyados a su vez por muchos trabajadores que, según la conciencia del directivo, tienen motivos para odiarlo. Es así como comienza una saga de acciones de supervivencia directiva, basada en decisiones que no se condicen con la realidad y que terminan por generar, también, una profecía auto cumplida que termina por desvincular a la persona del cargo directivo.

Los síntomas son: poco tiempo dedicado a pensar en el desarrollo del área, discusiones acaloradas con otros directivos, negación a colaborar con otros directivos, movilización del talento hacia puestos improductivos, obsesivo mantenimiento del cumplimiento de metas, instrumentalización de las personas.

Cabe mencionar que la organización se da cuenta cuando un directivo adolece de esta patología, pues es altamente visible. Ello hace que otras personas busquen tomar ventaja de esta situación, generando en la práctica un conflicto con el directivo paranoide y en consecuencia, la agudización de su patología en este círculo vicioso.

Tal como indican las líneas anteriores, ocurre de todo en esta patología menos gestión al interior de las unidades organizacionales, por lo que se observa una lentitud en el desarrollo de las áreas, a pesar de cumplir las metas, así como mucha volatilidad en el desempleo cuando faltan al trabajo una o más personas.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 3.Laborofobia

Laborofobia es un miedo profundo e irracional que tiene el directivo frente a un trabajador que no es directivo, producto de una serie de historias que le contaron posiblemente en su infancia profesional. Este miedo se expresa en el cierre absoluto de todo canal de comunicación bidireccional con trabajadores, argumentando que no tiene tiempo para hablar con todos los trabajadores, que los colaboradores no tienen el perfil suficiente para sostener conversaciones adecuadas; incluso uno de los argumentos es que un trabajador siempre busca anteponer sus intereses individuales frente a los intereses colectivos y por lo tanto no vale la pena conversar con ellos.

Otro síntoma de la laborofobia es no acercarse a los trabajadores porque puede ser percibido por sus colegas directivos como alguien que se desenvuelve fuera de las normas o de lo socialmente aceptado para un directivo.

Y como se trata de profecías autocumplidas, los trabajadores se sienten distanciados del directivo y buscan tener mayor contacto con éste a través de diferentes medios, haciendo toda la situación más irritante y más intransigente para el directivo, llevando todo a un círculo vicioso en que los trabajadores incurren a la sindicalización y finalmente al conflicto interno organizacional. Evidentemente después de esto, lo más probable es que la siguiente generación de directivos sea más laborofóbica.

El gran problema de la laborofobia es la desconexión de la realidad organizacional que padece el directivo y la consecuente vulnerabilidad que tiene frente a sus pares. Por otra parte, la organización pierde capacidad de compartir y circular conocimiento, lo que rigidiza no sólo las decisiones dentro de la organización, sino que rigidiza los procedimientos y actividades, además de generar un deterioro del clima organizacional lo suficientemente significativo como para verse reflejado en los indicadores de desempeño económicos de la  organización.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 2.Procedimentalitis aguda. No escribo lo que vivo, vivo según lo escrito

El uso de los procedimientos es una condición necesaria para el funcionamiento del sector público. No obstante elexceso en el uso de procedimientos y sacar del espacio de discusión temas que son importantes, pero que no se ajustan al procedimiento, genera  esta patología directiva y organizacional. La procedimentalitis es una clara expresión de la falta de confianza interpersonal al interior de la organización y de pánico al incumplimiento de normas y procedimientos, por lo que una persona se somete total y ciegamente a estos últimos, que genera una sensación de protección pero no de desarrollo. Las consecuencias para la organización son funestas, pues éstas pasan de ser organizaciones adaptativas a meros ejecutores de procedimientos, sin mucha inteligencia colectiva para afrontar los desafíos organizacionales y de las políticas públicas que resuelven.

Un ejemplo clásico es discutir temas de gestión con alguien que indica tajantemente que tal o cual tema no se puede hacer debido a ciertos documentos de gestión, aún cuando el tema no tiene mucho que ver con dichos documentos. Efectivamente, los instrumentos de gestión definidos establecen un marco para el funcionamiento de la organización, son una representación exacta o inexacta de una realidad llamada organización. El problema es que si durante reiteradas veces el instrumento de gestión no permite resolver positivamente aspectos de la realidad, la procedimentalitis ahoga las propiedades emergentes de un sistema organizacional y termina generando un “desastre organizacional consistente”.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 1. Adicción a la pastilla Azul. Preferir mentiras consistentes en vez de realidades incompletas.

7 BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN.

Este es un artículo que he querido escribir desde hace mucho tiempo. Un poco simple pero que refleja muchas de las cosas que he observado en algunos directivos y que forman parte de la realidad. Al principio pensaba que eran temas atribuibles a la personalidad del individuo que ocupaba el cargo pero luego fue quedando claro que, en muchas ocasiones, el ambiente laboral, la falta de reglas claras en la organización y lo absurdo de los estímulos externos a la organización, van produciendo estas desviaciones decisionales que llamaremos en adelante “buropatías”.

 1.       Adicción a la pastilla Azul. Preferir mentiras consistentes en vez de realidades incompletas.

En la película Matrix, el personaje de Neo tiene que elegir entre tomar una pastilla roja, que le permite despertar de un sueño virtual inducido, en el que vive cómodamente, para conocer la realidad que muy probablemente es más incómoda que dicho sueño virtual o en el caso de querer permanecer viviendo en ese sueño virtual, puede tomar la pastilla azul, perdiendo toda posibilidad de conocer la realidad. Esta patología es muy frecuente a nivel de jefaturas de nivel medio – alto.

Efectivamente existe una realidad artificial, en que todo se cumple, nadie se equivoca y si hay un problema es externo al grupo directivo. Esta realidad permite tener un entorno laboral agradable, una cohesión parcial al interior del equipo directivo y todo lo anterior en conformidad con las normas. La pastilla azul es muy tentadora para las jefaturas, ya que se sienten protegidas en este contexto.

No obstante, el costo de la pastilla azul es justamente negar la realidad y las consecuencias: Los problemas organizacionales, decisiones ineficaces, pérdida de la eficiencia, cambios drásticos en la cultura organizacional, etc…  Y como toda adicción, se termina accediendo a un estado de tranquilidad o de placer a costa del sacrificio del sistema mismo.

¿Evidencias? Negar la existencia de problemas, resistencia a recibir formalmente un correo sobre un problema o riesgo potencial, intransigencia a nuevas ideas que pueden cambiar el “orden”, la decisión de un equipo directivo para echar la culpa a alguien de la línea media, un “fusible” de bajo riesgo, etc. Todos saben lo que pasa, ninguno lo habla, alguien lo aguanta hasta que todo revienta.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 7.- Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Simplemente eso, no tome decisiones arriesgadas si cree que hay uno de los 6 problemas anteriores

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Se imaginará a estas alturas del artículo lo que significa tener una resolución en materia de competencias que tenga una falla al respecto. Esto implica que el error se “institucionaliza” casi de forma perpetua. Es por ello que el apuro en los temas de competencias conductuales juega muy en contra de la organización. Este artículo tiene su severidad en la medida que la cantidad de decisiones erradas derivadas de un mal uso metodológico de las competencias puede producir fallas sistémicas en toda la organización.

Tabla. Resumen de los primeros 6 errores, proceso decisional afectado y consecuencias organizacionales.

Error

Proceso decisional afectado

Consecuencias Organizacionales

Hablar de competencias y conocimientos como si fueran la misma cosa. -Los perfiles de competencias que se elaboran son incompletos y redundantes
-Se tiende a resolver el desarrollo de competencias solo con capacitación
-Bajos resultados en los procesos de selección y concurso interno.
-Insatisfacción general con el perfil contratado.
-Bajo rendimiento de los procesos de capacitación.
No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales.
-Los perfiles de cargo son poco equilibrados (o muchas competencias funcionales o muchas competencias conductuales)
-Se aplican misma metodología para medición de ambos tipos de competencias.
-La cadena de valor de la organización se torna más vulnerable e inestable.
-Pérdida de la eficiencia operacional.
-Mayor dependencia de la contratación externa.
Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas.
-Se incorporan en las decisiones resultados derivados de una inadecuada construcción de competencias funcionales o comportamentales / conductuales. -Bajos resultados en materia de concursos y evaluaciones de desempeño.
-Aumenta el uso informal de las decisiones subjetivas los procesos decisionales.
Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo.
Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa. -Se establecen límites de aceptación / eliminación carentes de sentido técnico para la evaluación de las personas que trabajan en la organización.
-Errores en las decisiones de ascenso, reconocimientos monetarios y no monetarios a los trabajadores
-Subutilización del capital humano.
-Riesgos operacionales y estratégicos a poner como responsables personas que no tienen las competencias
-Deterioro crónico del clima laboral
Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias.
-La base de calificaciones no es comparable a nivel organizacional, solo alcanza consistencia de acuerdo al área de cada jefatura.

Es importante tener cuidado con los conceptos que son arrastrados hacia la orilla de su organización por la marea y el mareo de la moda. Detrás de estos errores y muchos más que Ud. mismo podrá ir añadiendo a la lista se encuentra la madre de todos los errores: Creer que su organización no es especial, que las personas que trabajan en ella no son especiales y que el “copy – paste” de una técnica aplicada fuera tendrá los mismos efectos en su organización. En mis años de experiencia, jamás he conocido dos unidades organizacionales que sean idénticas y, sinceramente, no creo que llegue a conocerlas en el futuro.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 6.- Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Recurrir al apoyo de los jefes siempre exige una doble reflexión por las condiciones que distorsionan la calidad metodológica de una evaluación de competencias.

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

6. Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Ya sea por falta de recursos, o por difuminar la responsabilidad, siempre se le pide a las jefaturas que evalúen a sus trabajadores de acuerdo a competencias. Generalmente se les da una tabla con una escala en donde tienen que ir evaluando a sus subordinados. Una de las situaciones más recurrentes es que los jefes, al ser presentados frente a un listado de competencias tienen entendimientos diferentes de lo que significan, asignando evaluaciones que en la práctica no son muy comparables para la organización.

Es sumamente difícil que el significado de cada competencia pueda ser compartido entre varias jefaturas que probablemente no tienen tiempo para incorporar los criterios a profundidad, ni mucho interés para usarlos en forma somera para la evaluación de cada subordinado. Generalmente estos instrumentos dan cuenta de señales que quiere transmitir las jefaturas en cuanto a presentar a su personal “sensible” o “clave” para el funcionamiento de su unidad. No obstante esto ya no es evaluar competencias.

De hecho, es toda una problemática la evaluación desde jefes hacia subordinados, dado que, contra lo que niegan los instrumentos de medición, existe una “micropolítica” a nivel de las unidades organizacionales, donde a veces el jefe no puede evaluar con sinceridad a un subordinado por temor a represalias dentro del siguiente periodo, u otras veces la evaluación puede ser por debajo de lo real a efectos de retener a un trabajador dentro del área. Es importante que, en cada organización se estimen estos riesgos y sesgos al momento de la evaluación para finalmente definir la utilidad del mismo dentro de un proceso decisional.

Lo que sí es posible de desarrollar es pedirle a la jefatura que evalúe situaciones concretas, asociadas a las funciones que deben desarrollar competentemente como vimos en el otro post (el número 2), o a aquellas que refieren directamente a dimensiones de una competencia funcional, en vez de preguntar por el nombre de la competencia misma.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 5.- Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa.

El transformar directamente las dimensiones de una competencia a un puntaje solo da cuenta del desconocimiento de la competencia forzando a encajar todo en una escala. El resultado es algo como lo que se ve en la imagen…¿nos sirve?

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

  1. Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa.

“Esta persona tiene 8 de 10 comportamientos de la competencia, o sea tiene el 80% de la competencia”. Si escucha esto en una reunión, no diga nada; salga inmediatamente de ahí y ponga bajo protección a sus colegas.

No existe ningún enfoque teórico que indique como regla general que el porcentaje de logro de una competencia tiene relación directa en la cantidad de comportamientos o dimensiones favorablemente observados de ésta; a esto le llamo paradigma tradicional y es la primera columna que se muestra en el diagrama: cada círculo es un comportamiento que da evidencia de una dimensión de una competencia, el tamaño representa la influencia que tiene sobre la competencia. En el primer caso se comprenden como iguales y en la medida en que se va alcanzando una cantidad se convierte inmediatamente un porcentaje.

No obstante en la realidad y tal como se ha visto en los puntos anteriores, las competencias conductuales no se componen por partes iguales, cada una tiene diferentes tamaños. Usted puede ver esto en la segunda columna del diagrama: puede tomar las cuatro dimensiones más pequeñas y no llega a tener tanto impacto como una grande, por lo tanto ¿a cuál le asignaría mayor desarrollo?

Adicionalmente hay una tercera perspectiva que es más sistémica, que comprende las competencias comportamentales o conductuales como dependientes entre sí, como la construcción de un edificio. Esto significa que si hay una dimensión inicial que no se cumple, aún cuando se cumplan las de orden superior, se asigna el nivel de desarrollo de la dimensión inicial. Esto se puede apreciar en la tercera columna del diagrama. Esta perspectiva brinda un entendimiento integral de la competencia comportamental o conductual.

Diagrama. Tres visiones analíticas para determinar la evaluación de una competencia comportamental o conductual a partir de sus dimensiones componentes.

Las ciencias del comportamiento no son exactas, es por ello que se requiere un doble esfuerzo metodológico que con respecto a las ciencias físicas y matemáticas. Por supuesto que es posible representar los resultados de un análisis de una competencia conductual en números pero exige de una profundidad de análisis que requiere esfuerzo ineludible. Si dicho esfuerzo es evitado, claramente está tomando información errada para las decisiones sobre las personas de su organización.