Perú 2013 – 2014: Escenarios probables e implicancias a nivel de Políticas y Gestión Pública.

ying yang huayruro

Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo. Noviembre de 2012

En estos meses, que abundan las reuniones internas de planeamiento estratégico, en las que se tienen que definir objetivos para el siguiente año, culminando los del presente año, no cae mal detenerse un rato para reflexionar cómo es que va a ser el 2013 y el 2014 para nuestro país. Evidentemente nadie tiene una bola de cristal pero se puede estimar un escenario de cierta probabilidad, a partir del análisis de algunos factores. En este caso consideraré los factores de Economía, Situación Política, Manejo Fiscal, Descentralización y Educación. Cabe resaltar que este es un análisis para la formulación de una opinión, con la cual uno tiene el derecho de estar de acuerdo o no.

Lo Económico: Seremos un bote salvavidas para muchos pero con poca capacidad.

Las noticias respecto a la recuperación de la Zona Euro no han llegado y probablemente no van a llegar durante algunos años. El conflicto entre el pragmatismo para salir de una crisis a costa de sacrificar instituciones al gobierno económico de la UE puede hacer que se apliquen soluciones demasiado tarde. Probablemente la Unión Europea se va a mantener, con algún país que abandone la zona, pero se estima que su Producto Interno Bruto se contraiga y que el desempleo juvenil aumente.

Estados Unidos seguirá con su lento proceso de recuperación, reactivando el consumo, estimulando la producción local a costa del encarecimiento de las importaciones por medio de una devaluación del dólar. Ello afectará al resto del mundo, incluyendo China, la Unión Europea y por supuesto a Perú. No obstante lo anterior, Perú tiene aún recursos para competir en los mercados estadounidenses a nivel de calidad de productos y por otra parte existe en varias industrias espacio para la inversión en tecnologías que permitan la reducción del costo de producción. La inversión local dependerá en parte, del supuesto de volatilidad de la recuperación de la economía estadounidense.

En cuanto a China, es probable que experimente un descenso de sus exportaciones, tanto por la devaluación del dólar y del Euro como por la propia crisis de consumo. Más allá de un leve acomodamiento de su oferta a los países emergentes para compensar la baja de las exportaciones, China apelará quizás a su única alternativa que es la inclusión de la población de las provincias del interior a su economía de consumo. Dicho sea de paso, esta medida es aún más probable en un proceso de recambio generacional del partido comunista en que deberán ofrecer discursos nuevos o re-maquillados. Una China que crece para adentro es altamente viable.

Es probable que los países Desarrollados busquen asegurar inversiones en una Latinoamérica que está creciendo pero con deficiencias en infraestructura y servicios (Utilities). Perú va a ser un importante receptor de dichas inversiones. Ello lo podemos observar con la facilidad en la que se están colocando los bonos soberanos, así como y las tasas históricamente bajas. La prioridad la van a tener las inversiones grandes con retornos predecibles, lo que invita a desarrollar concesiones de infraestructura en condiciones de negociación más favorables a las que experimentó, por ejemplo, Chile, durante la década pasada con su sistema de Concesiones.

Ello implica un fuerte dinamismo en la élite empresarial peruana, la misma que aprovechará su carácter de intermediario para gestionar la inversión local y, al mismo tiempo, proyectarse al mundo en forma más competitiva. Es muy probable que 2013 y especialmente 2014 sea un año de crecimiento y desarrollo actividad empresarial local, a la cual la Bolsa de Valores de Lima está invitada a acompañar.

No obstante, las exportaciones en general se pueden ver disminuidas y junto con ello, algunos sistemas empresariales se verán presionados a buscar otros espacios o tensionados a transformarse en su estructura de costos. De ocurrir tal situación, probablemente el impacto no se sentiría tanto en Lima pero si es probable que veamos impacto en capitales de regiones a nivel de empleo, debido a que éstas han crecido principalmente por el establecimiento de industrias para la exportación. A la reducción del empleo se asocia la reducción del consumo y el aumento en la volatilidad en el cumplimiento de la cadena de pagos. Finalmente la inversión interna en infraestructura deberá compensar la reducción de la capacidad exportadora.

Por otra parte es probable que el “milagro peruano” se vea duramente bloqueado por la “realidad peruana”: el déficit sistemático de mano de obra calificada. En sectores de construcción, minería, turismo, ingenierías técnicas y demases, experimentaremos una agudización de la escasez de mano de obra. La política de certificación de competencias está llegando un poco tarde a la escena y es probable que algunas inversiones puedan postergarse hasta cubrir el déficit de trabajadores calificados. Este problema puede detener más proyectos que los observados durante este año, tales como los que fueron movimientos anti mineros. No obstante, si las exportaciones disminuyen, la falta de mano de obra puede ser menos notoria. Una promoción ordenada de la inmigración extranjera especializada, algo poco probable para la idiosincrasia de nuestro país, puede representar un factor de mitigación para la escasez de mano de obra.

Lo Político: Aislamiento de los conflictos políticos de connotación social y su reemplazo por aquellos de connotación mediática.

En la actualidad, somos testigos de una compleja red de conflictos políticos, que tienen una posterior expresión en movilizaciones sociales que incluso han cobrado vidas. El ambiente político en Perú está cambiando de composición al integrarse grupos nuevos, radicales, dentro del cálculo político de los grupos tradicionales, todo ello bombeado al ritmo de las elecciones presidenciales, pues es una tendencia que observamos desde el año 2001, además de la tendencia que el candidato perdedor en una elección es el ganador en la elección siguiente. A lo anterior tiene que sumarse el hecho del desarrollo económico del país, donde se crean espacios que buscan ser controlados por los diferentes grupos políticos. Ejemplos hemos visto durante todo este año 2012.

Debido a que los nuevos espacios se dan en las regiones del país, se genera al mismo tiempo una fragmentación de las fuerzas políticas regionales en grupos de interés concretos que buscan controlar ciertos recursos económicos.

Probablemente en 2013 se va a llegar a un punto sumamente álgido a nivel de los conflictos políticos de connotación social, lo que implicará un reacomodamiento en los roles de gobierno y de la élite empresarial. Los sectores empresariales se van a consolidar en las regiones incorporando a actores locales. A cambio de ello, exigirán al poder ejecutivo que se reduzcan las competencias y espacios de los gobiernos regionales para volver a un modelo de decisión centralizada. Las políticas volverán a ser desarrolladas desde Lima y su ejecución rápida y eficaz en las regiones estará garantizada por consorcios empresariales más integrados y presentes en las regiones del país que ejecutarán las licitaciones. Los presidentes regionales, ávidos por reducir su enorme carga de ejecución y resignados a su baja capacidad institucional de gestión, podrían terminar aceptando un “trade – off” de menor poder y recursos a cambio de mayor estabilidad política y probabilidades de re elección. Así, es probable que el sueño de la descentralización termine dentro de estos dos años que vienen, condenándonos a vivir bajo un umbral de productividad, pauteado desde la capital, tal como lo padece Chile con su modelo de intendencias regionales.

Tal como lo ha mostrado durante este año, el empresariado seguirá influyendo en la división de los espacios de poder y avanzarán en el proyecto de crear una zona especial y controlada de conflictos políticos pero claramente separada de los fundamentos económicos del país, a efectos de captar las mayores inversiones externas y mantener la economía en su tendencia de crecimiento. En este proceso, los medios de comunicación jugarán un rol determinante mediante la forma en que se manejen ciertas noticias poco relevantes pero muy mediáticas: La Revocación de Susana Villarán, El indulto de Alberto Fujimori, el fallo de la Haya y el MOVADEF. A excepción de la revocatoria de la Alcaldesa de Lima, estos temas serán instrumentos de agitación política con pocas implicancias prácticas para el funcionamiento del país.

El desafío del Gobierno será su posición final frente al terrorismo y su ya inseparable sponsor, el narcotráfico. La posición final que tome el gobierno incidirá enormemente en la estabilidad política y productiva del país. Esto es de pronóstico reservado.

Lo Fiscal: Centralización de las decisiones de gasto e inversión.

Tanto la presión  por la crisis externa, como los aspectos sociales y políticos del país, indican que la lógica dominante va a ser la re-centralización de los procesos decisionales en Lima, especialmente en el Ministerio de Economía y Finanzas. Debido a que el sistema nacional de inversiones va a ser modificado, se aprovechará para fortalecer procesos de análisis central con la mitigación local de las consecuencias de las decisiones. La presencia de un MIDIS más ordenado en los territorios permitirá entregar una combinación eficiente de asistencia social con control de costos, todo ello fertilizando negocios locales que participan en las licitaciones para la producción y/o distribución de bienes. Los sistemas informáticos entregarán mejor información para la toma de decisiones desde el nivel central. Más que una probabilidad, es un deseo que el MIDIS realice las evaluaciones permanentes para monitorear el desarrollo de las condiciones de vida en las diferentes localidades donde interviene. Esto representaría una ganancia enorme de productividad para el Estado.

La presión tributaria va a aumentar en los siguientes años, tanto como producto de la modernización de la SUNAT como por la inclusión financiera en el país. Es probable que la base tributaria se amplíe principalmente en la costa y en menor medida en la sierra.

Un segundo aspecto en línea con la tendencia económica, es la inversión en infraestructura a escala regional y a escala nacional. Es probable que seamos testigos del inicio de grandes obras públicas y con la participación de las diferentes formas de asociatividad público – privada (APP). A nivel de los distritos, se alcanzarán formas interesantes de asignar la construcción de infraestructura buscando agilizar el proceso de decisiones de inversión a este nivel.

Un tercer tema se relaciona con las reservas internacionales, se mantendrán fuera del país para evitar un exceso de capital dentro de una economía que no puede metabolizar todo ese dinero en valor agregado.

Lo Educativo: frutos aceptables por el buen clima pero pequeños por las raíces de la planta.

La educación en Perú definitivamente no va a mejorar mucho. Si bien se requieren estrategias importantes para el desarrollo del sector educación, es importante reconocer que el funcionamiento del MINEDU requiere contar con capacidades reales de gestión para el control de las operaciones de las escuelas y otros centros de formación. En 2013 y 2014, las escuelas públicas continuarán siendo esas kafkianas fábricas de pobreza.

En lo que se refiere a tecnologías aplicadas a la educación, es probable que se presenten algunas iniciativas con impactos bajos, dado que no se puede capitalizar tecnología si es que no se cuentan con capacidades pedagógicas mínimas en docentes.

No obstante, sí se espera una explosión en la oferta de formación técnica relacionada con perfiles escasos ya descritos en el aspecto económico, impulsado por las buenas remuneraciones ofertadas por las empresas del rubro minero, agroindustrial, turismo y construcción. Será un desafío integrar el esfuerzo del gobierno con la posición de intermediación que tienen las facultades de ingeniería industrial, agrícola, de minas para facilitar la formación y certificación de cuadros técnicos necesarios. Tendrán que ponerse de acuerdo respecto a cómo repartir el pastel antes que éste se pudra.

Conclusión: ¿Hacia dónde mirará la gestión pública?

Como hemos podido ver, el mundo va a ejercer una presión importante para que Perú se ordene. Ello implica un cambio en la estructura política en que los grupos empresariales entrarán a una fase de mayor madurez y con mayor protagonismo en las decisiones clave para el país. Algunas inversiones se verán frenadas por la falta de mano de obra, al mismo tiempo que puede aumentar el desempleo en capitales de regiones del país. Podemos experimentar una situación en que falta y sobra gente a la vez.

Los gobiernos regionales van a perder, al menos, el rol de antagonista del gobierno y se centralizarán muchas decisiones relacionadas con la asignación de recursos por medio del Presupuesto por Resultados. La tensión política encontrará espacio de distensión en los medios y se generarán menores roces.

Estos escenarios van a exigir mucho desarrollo de modelos de asociatividad público – privada en diferentes sectores que van desde la infraestructura hasta la educación. Emergerán nuevos modelos de fiscalización de privados que buscarán agilizar las transacciones y que probablemente entrarán en una tensión inicial con la Contraloría General de la República.

En  cuanto a dotación, es probable que se incrementen en el sector público, especialmente a nivel de profesionales para sostener una nueva centralización. El nuevo régimen que reemplaza al CAS prácticamente hará que los trabajadores sean asimilados rápida y permanentemente al Estado. La forma en que cada organización asimile a sus nuevos cuadros determinará el “ángulo de elevación” que tendrán en los siguientes años.

Las reglas del juego que involucra a todos los ministerios, dependerá de la forma en que el MIDIS desarrolle sus capacidades de control y gestión en la ejecución de políticas públicas. La idea de un MIDIS como agente social del MEF va a ser siempre bienvenida y la forma en que se vincule con otros ministerios y gobiernos regionales, puede marcar una nueva y mejor etapa de gestión pública y de alto valor público.

Será también un año interesante para la inversión en tecnología, especialmente en lo que es gestión documental, así mismo, los siguientes dos años pueden ser el contexto adecuado para impulsar la firma electrónica digital. Además, a nivel de servicios se espera que aumente el desarrollo del “Ciudadano Digital”: Dinero electrónico, mayor penetración del estado en las redes sociales, mayor cantidad de trámites por internet, etc.

El narcoterrorismo es la gran incógnita que aún considero no puede ser respondida, pues tiene un efecto sistémico importante y existen posturas diferentes respecto a quiénes deben enfrentar y cómo debe ser enfrentado este problema, un problema que amerita un artículo especializado.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 7.Trastorno de Personalidad: “Pepe el vivo”

Pepe el vivo es un pequeño personaje que habita en nuestra psique colectiva, que odiamos y amamos a la vez. Es un personaje gracioso, simpático pero mentiroso y poco ético. En resumen, nos da mucha risa cuando Pepe el vivo hace sus “vivezas” pero estamos siempre alertas a que no nos ocurra aquello de lo que nos estamos riendo.

En la mayor parte de personas, Pepe el vivo va muriendo en la medida que la persona va madurando profesionalmente. No obstante, si se dan las situaciones ambientales de clientelismo dentro de la organización, poca presencia de los mecanismos de fiscalización al empleado público, ausencia de líneas de carrera objetivas y,  por otra parte, un poco de suerte, es posible que encontremos a Pepe el vivo encarnado en un directivo.

No sabe nada de un tema pero habla como si supiera todo, recurre a bromas que desafían la confianza con autoridades o extraños en las situaciones de alta tensión, evade los conflictos muchas veces poniendo a un tercero no vinculado como responsable, inventa los más increíbles cuentos para justificar los incumplimientos. Se posiciona como líder informal por diferenciarse gracias a sus altas capacidades de ridiculización del resto del grupo y, para mayor tragedia, los subordinados lo ven como un “líder carismático”. Su relación con los subordinados es de cualquier forma posible, a excepción de lo que indican los reglamentos internos de trabajo, disfruta del poder pero no lo emplea para algo muy productivo, en general no tiene sueños, sólo tiene deseos; no hay derechos y deberes, hay favores que deben hacerse o que deben exigirse.

Evidentemente cualquier sistema viviente o conceptual puede tolerar una cierta cantidad de parásitos pero el exceso de perfiles como Pepe el vivo simplemente desdibuja todo orden organizacional, enrumbándola hacia una espiral de corrupción e ineficiencia que prácticamente hace insalvable a las personas de la organización. Generalmente se tiene que trabajar menos.

Estas son 7 Psicopatologías que he visto a lo largo de mi experiencia. Como han podido ver, muchas tienen cura, otras generan daños irreversibles, otras simplemente están. Existen en mi opinión unas cuantas decenas más de psicopatologías en el directivo público pero estas son las más frecuentes que me ha tocado ver, encarar, superar y otras veces sucumbir ante ellas. Conocerlas con anticipación le puede permitir ahorrarse algunas pérdidas de tiempo y definitivamente muchos disgustos con otras personas o incluso consigo mismo.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 6. Fetichismo mobiliario

El fetichismo mobiliario es una propensión a sentir un inmenso placer por tener cierto tipo de mobiliario o herramientas de escritorio, al punto tal que no es capaz de compartir dichos recursos con nadie. Este fetichismo se asocia a infancias profesionales llenas de carencia, de injustas expropiaciones de los pocos objetos de valor de los que disponía la persona para realizar sus actividades. En un estado de fetichismo inmobiliario, la persona puede ir gradualmente desde presentar excusas de indisponibilidad, a presentar conductas claramente agresivas de resistencia a la entrega de bienes mobiliarios que, de hecho, pertenecen al Estado y no al  directivo.

Incluso, en varias ocasiones este fetichismo se puede extender hacia las personas que dependen del directivo, que llegan a ser percibidas por este como objetos que forman parte de la oficina y cuya pérdida o transferencia resulta una pérdida importante de placer y un cuestionamiento al honor y al poder alcanzado en la organización. Hay casos en que las personas o los mobiliarios en cuestión ni si quiera son utilizados por el área dependiente del directivo pero no son materia de discusión para transferencia de un área a otra.

Las consecuencias son el aumento de la duplicidad en el uso de los recursos, la descoordinación operativa y en consecuencia la pérdida de la eficiencia organizacional por el incremento directo de los costos.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 5. Paranoia

La paranoia consiste en que el directivo, desde su primer día nombrado como tal, tiene la convicción de que está siendo ya víctima de un complot para ser sacado de su puesto, por parte de otros directivos apoyados a su vez por muchos trabajadores que, según la conciencia del directivo, tienen motivos para odiarlo. Es así como comienza una saga de acciones de supervivencia directiva, basada en decisiones que no se condicen con la realidad y que terminan por generar, también, una profecía auto cumplida que termina por desvincular a la persona del cargo directivo.

Los síntomas son: poco tiempo dedicado a pensar en el desarrollo del área, discusiones acaloradas con otros directivos, negación a colaborar con otros directivos, movilización del talento hacia puestos improductivos, obsesivo mantenimiento del cumplimiento de metas, instrumentalización de las personas.

Cabe mencionar que la organización se da cuenta cuando un directivo adolece de esta patología, pues es altamente visible. Ello hace que otras personas busquen tomar ventaja de esta situación, generando en la práctica un conflicto con el directivo paranoide y en consecuencia, la agudización de su patología en este círculo vicioso.

Tal como indican las líneas anteriores, ocurre de todo en esta patología menos gestión al interior de las unidades organizacionales, por lo que se observa una lentitud en el desarrollo de las áreas, a pesar de cumplir las metas, así como mucha volatilidad en el desempleo cuando faltan al trabajo una o más personas.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 3.Laborofobia

Laborofobia es un miedo profundo e irracional que tiene el directivo frente a un trabajador que no es directivo, producto de una serie de historias que le contaron posiblemente en su infancia profesional. Este miedo se expresa en el cierre absoluto de todo canal de comunicación bidireccional con trabajadores, argumentando que no tiene tiempo para hablar con todos los trabajadores, que los colaboradores no tienen el perfil suficiente para sostener conversaciones adecuadas; incluso uno de los argumentos es que un trabajador siempre busca anteponer sus intereses individuales frente a los intereses colectivos y por lo tanto no vale la pena conversar con ellos.

Otro síntoma de la laborofobia es no acercarse a los trabajadores porque puede ser percibido por sus colegas directivos como alguien que se desenvuelve fuera de las normas o de lo socialmente aceptado para un directivo.

Y como se trata de profecías autocumplidas, los trabajadores se sienten distanciados del directivo y buscan tener mayor contacto con éste a través de diferentes medios, haciendo toda la situación más irritante y más intransigente para el directivo, llevando todo a un círculo vicioso en que los trabajadores incurren a la sindicalización y finalmente al conflicto interno organizacional. Evidentemente después de esto, lo más probable es que la siguiente generación de directivos sea más laborofóbica.

El gran problema de la laborofobia es la desconexión de la realidad organizacional que padece el directivo y la consecuente vulnerabilidad que tiene frente a sus pares. Por otra parte, la organización pierde capacidad de compartir y circular conocimiento, lo que rigidiza no sólo las decisiones dentro de la organización, sino que rigidiza los procedimientos y actividades, además de generar un deterioro del clima organizacional lo suficientemente significativo como para verse reflejado en los indicadores de desempeño económicos de la  organización.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 2.Procedimentalitis aguda. No escribo lo que vivo, vivo según lo escrito

El uso de los procedimientos es una condición necesaria para el funcionamiento del sector público. No obstante elexceso en el uso de procedimientos y sacar del espacio de discusión temas que son importantes, pero que no se ajustan al procedimiento, genera  esta patología directiva y organizacional. La procedimentalitis es una clara expresión de la falta de confianza interpersonal al interior de la organización y de pánico al incumplimiento de normas y procedimientos, por lo que una persona se somete total y ciegamente a estos últimos, que genera una sensación de protección pero no de desarrollo. Las consecuencias para la organización son funestas, pues éstas pasan de ser organizaciones adaptativas a meros ejecutores de procedimientos, sin mucha inteligencia colectiva para afrontar los desafíos organizacionales y de las políticas públicas que resuelven.

Un ejemplo clásico es discutir temas de gestión con alguien que indica tajantemente que tal o cual tema no se puede hacer debido a ciertos documentos de gestión, aún cuando el tema no tiene mucho que ver con dichos documentos. Efectivamente, los instrumentos de gestión definidos establecen un marco para el funcionamiento de la organización, son una representación exacta o inexacta de una realidad llamada organización. El problema es que si durante reiteradas veces el instrumento de gestión no permite resolver positivamente aspectos de la realidad, la procedimentalitis ahoga las propiedades emergentes de un sistema organizacional y termina generando un “desastre organizacional consistente”.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 1. Adicción a la pastilla Azul. Preferir mentiras consistentes en vez de realidades incompletas.

7 BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN.

Este es un artículo que he querido escribir desde hace mucho tiempo. Un poco simple pero que refleja muchas de las cosas que he observado en algunos directivos y que forman parte de la realidad. Al principio pensaba que eran temas atribuibles a la personalidad del individuo que ocupaba el cargo pero luego fue quedando claro que, en muchas ocasiones, el ambiente laboral, la falta de reglas claras en la organización y lo absurdo de los estímulos externos a la organización, van produciendo estas desviaciones decisionales que llamaremos en adelante “buropatías”.

 1.       Adicción a la pastilla Azul. Preferir mentiras consistentes en vez de realidades incompletas.

En la película Matrix, el personaje de Neo tiene que elegir entre tomar una pastilla roja, que le permite despertar de un sueño virtual inducido, en el que vive cómodamente, para conocer la realidad que muy probablemente es más incómoda que dicho sueño virtual o en el caso de querer permanecer viviendo en ese sueño virtual, puede tomar la pastilla azul, perdiendo toda posibilidad de conocer la realidad. Esta patología es muy frecuente a nivel de jefaturas de nivel medio – alto.

Efectivamente existe una realidad artificial, en que todo se cumple, nadie se equivoca y si hay un problema es externo al grupo directivo. Esta realidad permite tener un entorno laboral agradable, una cohesión parcial al interior del equipo directivo y todo lo anterior en conformidad con las normas. La pastilla azul es muy tentadora para las jefaturas, ya que se sienten protegidas en este contexto.

No obstante, el costo de la pastilla azul es justamente negar la realidad y las consecuencias: Los problemas organizacionales, decisiones ineficaces, pérdida de la eficiencia, cambios drásticos en la cultura organizacional, etc…  Y como toda adicción, se termina accediendo a un estado de tranquilidad o de placer a costa del sacrificio del sistema mismo.

¿Evidencias? Negar la existencia de problemas, resistencia a recibir formalmente un correo sobre un problema o riesgo potencial, intransigencia a nuevas ideas que pueden cambiar el “orden”, la decisión de un equipo directivo para echar la culpa a alguien de la línea media, un “fusible” de bajo riesgo, etc. Todos saben lo que pasa, ninguno lo habla, alguien lo aguanta hasta que todo revienta.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 7.- Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Simplemente eso, no tome decisiones arriesgadas si cree que hay uno de los 6 problemas anteriores

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Se imaginará a estas alturas del artículo lo que significa tener una resolución en materia de competencias que tenga una falla al respecto. Esto implica que el error se “institucionaliza” casi de forma perpetua. Es por ello que el apuro en los temas de competencias conductuales juega muy en contra de la organización. Este artículo tiene su severidad en la medida que la cantidad de decisiones erradas derivadas de un mal uso metodológico de las competencias puede producir fallas sistémicas en toda la organización.

Tabla. Resumen de los primeros 6 errores, proceso decisional afectado y consecuencias organizacionales.

Error

Proceso decisional afectado

Consecuencias Organizacionales

Hablar de competencias y conocimientos como si fueran la misma cosa. -Los perfiles de competencias que se elaboran son incompletos y redundantes
-Se tiende a resolver el desarrollo de competencias solo con capacitación
-Bajos resultados en los procesos de selección y concurso interno.
-Insatisfacción general con el perfil contratado.
-Bajo rendimiento de los procesos de capacitación.
No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales.
-Los perfiles de cargo son poco equilibrados (o muchas competencias funcionales o muchas competencias conductuales)
-Se aplican misma metodología para medición de ambos tipos de competencias.
-La cadena de valor de la organización se torna más vulnerable e inestable.
-Pérdida de la eficiencia operacional.
-Mayor dependencia de la contratación externa.
Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas.
-Se incorporan en las decisiones resultados derivados de una inadecuada construcción de competencias funcionales o comportamentales / conductuales. -Bajos resultados en materia de concursos y evaluaciones de desempeño.
-Aumenta el uso informal de las decisiones subjetivas los procesos decisionales.
Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo.
Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa. -Se establecen límites de aceptación / eliminación carentes de sentido técnico para la evaluación de las personas que trabajan en la organización.
-Errores en las decisiones de ascenso, reconocimientos monetarios y no monetarios a los trabajadores
-Subutilización del capital humano.
-Riesgos operacionales y estratégicos a poner como responsables personas que no tienen las competencias
-Deterioro crónico del clima laboral
Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias.
-La base de calificaciones no es comparable a nivel organizacional, solo alcanza consistencia de acuerdo al área de cada jefatura.

Es importante tener cuidado con los conceptos que son arrastrados hacia la orilla de su organización por la marea y el mareo de la moda. Detrás de estos errores y muchos más que Ud. mismo podrá ir añadiendo a la lista se encuentra la madre de todos los errores: Creer que su organización no es especial, que las personas que trabajan en ella no son especiales y que el “copy – paste” de una técnica aplicada fuera tendrá los mismos efectos en su organización. En mis años de experiencia, jamás he conocido dos unidades organizacionales que sean idénticas y, sinceramente, no creo que llegue a conocerlas en el futuro.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 6.- Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Recurrir al apoyo de los jefes siempre exige una doble reflexión por las condiciones que distorsionan la calidad metodológica de una evaluación de competencias.

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

6. Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Ya sea por falta de recursos, o por difuminar la responsabilidad, siempre se le pide a las jefaturas que evalúen a sus trabajadores de acuerdo a competencias. Generalmente se les da una tabla con una escala en donde tienen que ir evaluando a sus subordinados. Una de las situaciones más recurrentes es que los jefes, al ser presentados frente a un listado de competencias tienen entendimientos diferentes de lo que significan, asignando evaluaciones que en la práctica no son muy comparables para la organización.

Es sumamente difícil que el significado de cada competencia pueda ser compartido entre varias jefaturas que probablemente no tienen tiempo para incorporar los criterios a profundidad, ni mucho interés para usarlos en forma somera para la evaluación de cada subordinado. Generalmente estos instrumentos dan cuenta de señales que quiere transmitir las jefaturas en cuanto a presentar a su personal “sensible” o “clave” para el funcionamiento de su unidad. No obstante esto ya no es evaluar competencias.

De hecho, es toda una problemática la evaluación desde jefes hacia subordinados, dado que, contra lo que niegan los instrumentos de medición, existe una “micropolítica” a nivel de las unidades organizacionales, donde a veces el jefe no puede evaluar con sinceridad a un subordinado por temor a represalias dentro del siguiente periodo, u otras veces la evaluación puede ser por debajo de lo real a efectos de retener a un trabajador dentro del área. Es importante que, en cada organización se estimen estos riesgos y sesgos al momento de la evaluación para finalmente definir la utilidad del mismo dentro de un proceso decisional.

Lo que sí es posible de desarrollar es pedirle a la jefatura que evalúe situaciones concretas, asociadas a las funciones que deben desarrollar competentemente como vimos en el otro post (el número 2), o a aquellas que refieren directamente a dimensiones de una competencia funcional, en vez de preguntar por el nombre de la competencia misma.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 5.- Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa.

El transformar directamente las dimensiones de una competencia a un puntaje solo da cuenta del desconocimiento de la competencia forzando a encajar todo en una escala. El resultado es algo como lo que se ve en la imagen…¿nos sirve?

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

  1. Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa.

“Esta persona tiene 8 de 10 comportamientos de la competencia, o sea tiene el 80% de la competencia”. Si escucha esto en una reunión, no diga nada; salga inmediatamente de ahí y ponga bajo protección a sus colegas.

No existe ningún enfoque teórico que indique como regla general que el porcentaje de logro de una competencia tiene relación directa en la cantidad de comportamientos o dimensiones favorablemente observados de ésta; a esto le llamo paradigma tradicional y es la primera columna que se muestra en el diagrama: cada círculo es un comportamiento que da evidencia de una dimensión de una competencia, el tamaño representa la influencia que tiene sobre la competencia. En el primer caso se comprenden como iguales y en la medida en que se va alcanzando una cantidad se convierte inmediatamente un porcentaje.

No obstante en la realidad y tal como se ha visto en los puntos anteriores, las competencias conductuales no se componen por partes iguales, cada una tiene diferentes tamaños. Usted puede ver esto en la segunda columna del diagrama: puede tomar las cuatro dimensiones más pequeñas y no llega a tener tanto impacto como una grande, por lo tanto ¿a cuál le asignaría mayor desarrollo?

Adicionalmente hay una tercera perspectiva que es más sistémica, que comprende las competencias comportamentales o conductuales como dependientes entre sí, como la construcción de un edificio. Esto significa que si hay una dimensión inicial que no se cumple, aún cuando se cumplan las de orden superior, se asigna el nivel de desarrollo de la dimensión inicial. Esto se puede apreciar en la tercera columna del diagrama. Esta perspectiva brinda un entendimiento integral de la competencia comportamental o conductual.

Diagrama. Tres visiones analíticas para determinar la evaluación de una competencia comportamental o conductual a partir de sus dimensiones componentes.

Las ciencias del comportamiento no son exactas, es por ello que se requiere un doble esfuerzo metodológico que con respecto a las ciencias físicas y matemáticas. Por supuesto que es posible representar los resultados de un análisis de una competencia conductual en números pero exige de una profundidad de análisis que requiere esfuerzo ineludible. Si dicho esfuerzo es evitado, claramente está tomando información errada para las decisiones sobre las personas de su organización.