Behavioral Economics como facilitador para la implementación de políticas públicas.

Comprendernos como personas y no como partes económicas permite que identifiquemos soluciones más simples, más fluidas y de mayor impacto en políticas públicas

Artículo Publicado en la revista Gestión Pública y Desarrollo de Octubre de 2012.

© Alex Salas Kirchhausen

Cuando se busca una política pública bien ejecutada y que haya tenido resultados adecuados, no encontramos mucho. Incluso puede ser que en algunos sectores, históricamente no se hayan dado políticas públicas relevantes con impactos favorables.

Cuando se evalúa el impacto de una política pública, frecuentemente no se logra concluir que su ejecución sea causante de los cambios en la población objetivo. De la misma forma, cuando se identifica que todo lo programado para la ejecución de la política pública ha sido desarrollado con rigurosidad, es común encontrar que los resultados finales son poco consistentes con el esfuerzo desarrollado.

Al momento de preguntarse el porqué de éstos resultados pueden encontrarse enfoques muy políticos, normativas o económicas que no recogen los detalles sustanciales de la realidad y sobretodo de las personas.

En la actualidad se está graduando la combinación de éstos enfoques en las metodologías para el diseño, implementación y evaluación de políticas públicas. Las exigencias del futuro nos llevan a la responsabilidad de aumentar nuestra capacidad de apoyar el mejoramiento de la realidad de millones de personas. En este artículo quiero presentar el enfoque de behavioral economics o economía conductual como un elemento que puede sumarse a esta combinación de enfoques.

La colecta

Imagínese que está en una avenida, en luz roja, esperando que pasen los segundos en el semáforo para continuar. De pronto aparece una persona con una alcancía de metal. Efectivamente es una colecta benéfica, la persona le dice que es para alguna organización. Sabe que tiene algún sencillo en la guantera. ¿Qué decide Ud.? La probabilidad indica que son pocos los conductores que colaboran.

Ahora es de noche, está en un supermercado, viendo cómo parpadea la máquina registradora en la medida que pasan los productos de la persona que está delante de Ud. Finalmente llega su turno, da su código de cliente, pasa sus productos y se le indica el monto a pagar. Ud. entrega su tarjeta o el efectivo y la persona de la caja le pregunta si quiere colaborar con el redondeo del vuelto para alguna organización. ¿Qué decide Ud.? La probabilidad indica que muchas las personas aceptan colaborar.

¿Cómo una persona puede decidir en forma diferente sobre lo mismo, dentro de un mismo día? ¿Cuál es el incentivo económico que permite explicar la diferencia entre las decisiones de ambas situaciones?

La diferencia es que en el segundo caso hubo algo fuera de lo explicable por los incentivos económicos, que permitió tomar la decisión de donar el redondeo del vuelto. La persona no fue manipulada porque nadie la obligó a entregar el dinero, no fue confundida porque tuvo claras las reglas del juego dentro de un supermercado. Simplemente se trata de un “Empujoncito[1][2] que lo llevó a tomar dicha decisión. ¿Y cuál puede ser el efecto de dicho “empujoncito”?

Si realizamos un cálculo[3] de la recaudación del escenario de la calle y del escenario del supermercado, asumiendo que las alcancías no tienen límite y que se realizan colectas callejeras cuatro veces al año y bajo otras condiciones ventajosas, tenemos las siguientes diferencias en recaudación al final del año.

Cuadro 1: Diferencia de recaudación entre estrategia de colecta de calle y estrategia de redondeo en caja de supermercado

 Calle  Caja
 Puntos de recaudación      1,000.00     5,000.00
 personas que pasan por el punto de recaudación     1,000.00     300.00
 Probabilidad de la recaudación    0.20 0.80
 Valor promedio del aporte  S/. 1.00  S/. 0.03
 Días al año          4.00      360.00
 Monto de la Recaudación   800,000.00 12,960,000.00

Resulta que el “empujoncito” es 16 veces más eficaz en recaudación con respecto al método callejero tradicional.

Ahora imagínese que está haciendo una declaración jurada sobre algo, por ejemplo impuestos, solo que no debe firmar en la parte inferior de la página final sino que debe firmar en la parte superior de la página inicial. ¿Cómo reaccionaría respecto a los datos que va a declarar? En un caso de llenado de formularios para seguros de autos, las personas que llenaron el formulario con la firma en la cabecera declararon un 10% más de kilometraje respecto a quienes llenaron el formulario con la firma al pie del formulario[4]. Ese es otro “empujoncito” para que el usuario pueda tomar su decisión.

Los dos ejemplos anteriores son muestra aplicaciones de behavioral economics, un área de especialización en que confluyen economía y psicología para estudiar comportamientos que no se suelen ajustar a los modelos económicos que, dicho sea de paso, no son pocos.

Estamos en el mundo para vivir, no para mantener supuestos económicos.

Cuando diseñamos políticas públicas, empezamos a asignar supuestos, los cuales no necesariamente son verificados adecuadamente o, ante la ausencia de información específica, se formula un supuesto hipotético que terminará siendo validada o descartada mediante los hechos.

Justamente son los modelos de decisión económicos son los que involucran una mayor cantidad de supuestos. Por ejemplo el supuesto detrás de transparentar más la información bancaria sobre tasas asume que la persona decide bajo un criterio de maximización de la utilidad. No obstante, póngase una mano en el corazón y haga la siguiente reflexión[5]:

¿Está usted en el grupo de personas que tiene, por ejemplo 10,000 soles en una cuenta de ahorro que no le renta ni el 1 % anual y que a la vez tiene una deuda promedio mensual (que se paga y se genera) por 1000 soles con una tarjeta de crédito que le cobra una tasa anual de 38%, equivalente a una tasa mensual de 2.7%?

La racionalidad indica que podría incrementar sus ahorros en 27 soles mensuales o en 324 soles anuales si trabajara con una política de liquidez y no de endeudamiento (pues al final siempre se paga mensualmente el mes anterior con los ingresos del mes presente). Como dato para los amigos de los puntos y millas, 327 soles es más de lo que cuesta un pasaje aéreo a Cuzco. Pagar intereses si es que se tienen reservas que superan en 10 veces la deuda económicamente no es racional pero es humanamente razonable mantener este comportamiento, aún cuando la persona se encuentra plenamente informada.

Situaciones como la anterior han sido materia de estudio por parte de Daniel Kahneman y Amos Tversky (2002)[6], con casos de escenarios de decisión bajo diferentes niveles de incertidumbre, lo que dio origen a la teoría prospectiva, que sostiene que la utilidad percibida se asocia más a la volatilidad de los ingresos y egresos respecto al ahorro; vale decir, de la magnitud de las variaciones respecto a un valor de referencia del decisor. En el caso de nuestro ejemplo, si desde el punto de vista de la economía clásica, lo correcto es evitar el préstamo e incurrir en los ahorros que serán repuestos, la economía conductual indica incorporar en el análisis que el usuario tiene que asumir la percepción de pérdida y ganancia de 1000 soles cada mes reflejados sobre su cuenta de ahorro. Para evitar ello, el individuo prefiere reducir la magnitud percibida de pérdida y ganancia por medio del alquiler de dinero de +/-1000 a -27 soles. Este razonamiento desafía la teoría tradicional que sostiene que las decisiones son en base a la utilidad de largo plazo, como la teoría de la utilidad esperada de Bernoulli.

¿Por qué no somos económicamente racionales todo el tiempo? No es materia de este artículo responder en detalle pero en resumen la respuesta sería: “porque debemos ser económicamente eficientes en el uso de nuestra energía para pensar, por lo que tenemos una racionalidad “extendida” para situaciones poco conocidas y una racionalidad “limitada” para situaciones rutinarias y conocidas. Kahneman llama a la racionalidad “limitada” Sistema 1 RAZONAMIENTO y a la racionalidad “extendida” sistema 2 INTUICIÓN, tal como se describe en el siguiente diagrama:

Diagrama 1: Modelamiento de los tres sistemas cognitivos de acuerdo a Kahnemann (2002)

El “empujoncito” del que hablamos puede tener una incidencia enorme en la implementación de las políticas públicas, donde un pequeño cambio de bajo costo puede acarrear impactos impresionantes al modificar un comportamiento. Por este medio no se busca manipular a las personas; más bien se busca que las personas eviten los sesgos que pueden perjudicarlos o que dejen de ver riesgos donde no los hay. Dar un “empujoncito” es dejar condiciones de claridad para que una persona pueda tomar una decisión en forma más consciente.

Espacios de aplicación: según si es bienestar individual o colectivo.

Después de revisar la bibliografía de behavioral economics, la aplicación de este enfoque para políticas públicas podría clasificarse en primer lugar si el comportamiento afecta el bienestar individual (aún cuando sea agregado) o el bienestar colectivo (en escenarios derivados de votación colectiva):

Regular el exceso de alternativas que pueden afectar el bienestar individual.

 

Barry Schwartz (2005)[7] ha indicado que el exceso de alternativas termina por generar un aumento en la insatisfacción y consecuentemente un malestar en el individuo. Ello se puede deber a que el esfuerzo por procesar información genera condiciones de incertidumbre durante la elección, así como los múltiples costos de oportunidad asociados a cada decisión tomada conducen a una baja satisfacción. Desde el punto de vista de la economía conductual, se cuenta con una arquitectura de opciones demasiado amplia, en el que la elección deja de ser heurística para ser prospectiva. Parte de esto se refleja en la composición de los tipos de Fondos de Pensión en varios países, donde si bien hay múltiples combinaciones posibles, se presentan no más de 3 para efectos de evitar exceso de alternativas, pues el trabajo de racionalidad extendida (analítica) se da en la decisión respecto a cómo se combinan esos 3 dentro de una cartera.

El riesgo asociado al exceso de alternativas es que los oferentes privados o públicos, en el esfuerzo de competir, terminen incorporando información que no se ajusta a la realidad. O dicho de otro modo, que incorporen un “empujoncito” para que el usuario crea que está tomando una decisión acertada….a favor del oferente del producto y no necesariamente en beneficio del mismo usuario.

Regular el exceso de alternativas que pueden afectar el bienestar colectivo

Cuando se cuenta con una alta cantidad de alternativas a ser elegidas en un proceso de votación o deliberación, es muy probable que se produzca la paradoja de Arrow (1951)[8]. Esta paradoja plantea la imposibilidad de desarrollar un sistema de votación que permita generalizar la preferencia individual, a partir de tres o más alternativas, hacia una preferencia general colectiva que sea lógicamente congruente; incluso puede llegar a ser incongruente con el orden de preferencias individuales de los votantes. Esto ocurre aún cuando los votantes son lógicamente consistentes en la jerarquización de dichas alternativas. Un espacio interesante para observar esto son los procesos presupuestarios participativos (aunque este tema está también afectado por otros fenómenos económicos asociados a teoría de juegos). En términos generales, Arrow plantea que no puede alcanzarse dicha generalización sin la presencia de un individuo que pueda influir en las preferencias colectivas pero que no sea influenciable por el resto de la colectividad, Arrow denomina a dicho individuo “dictador”.

Otro ejemplo se encuentra en las elecciones presidenciales y parlamentarias. En el caso de Estados Unidos, las elecciones se debaten entre dos partidos políticos, dejando poco espacio para un tercero. En el caso de Chile se realiza algo similar mediante coaliciones electorales que se han mantenido estables durante casi 20 años. Esto genera una “arquitectura de opciones” más clara para el elector, una decisión más dicotómica al respecto, con la certeza que dentro del periodo presidencial o legislativo se va a dar una dinámica predecible. En otros países donde abundan diferentes partidos y personalidades, la elección final no termina por representar necesariamente la elección de la mayor parte de individuos. Por ello es que se desarrollan segundas vueltas para determinar al ganador. En lo parlamentario no existe certidumbre con respecto al comportamiento que tengan los congresistas electos.

Este “dictador” (lamento si es que el término técnico genera emociones complicadas; al menos ese es mi caso) debiera incorporar elementos que genere “empujoncitos” para que las personas puedan estar en condiciones de comparar pocas alternativas relevantes. Ello implica reglas por medio de la reducción de las opciones o alternativas para que se pueda elegir sobre aspectos que tengan un impacto para la mayor parte de una colectividad.

Se observa entonces que hay una necesidad de “empaquetar” los procesos decisionales colectivos para evitar poner en análisis demasiados temas a la vez. No obstante se tiene que ser cuidadoso en no “condicionar” dichos procesos decisionales. Esa es un área entera de estudio para los gobiernos regionales participativos del futuro.

 

Espacios de aplicación: según si se interviene en el proceso decisional o en la ejecución de la conducta.

Un segundo criterio de clasificación de las medidas de behavioral economics se relaciona con la intervención en el proceso de decisión de la persona o en el proceso concreto de ejecución del comportamiento.

Un «Empujoncito» en la arquitectura de la decisión (Reducir Heurísticas obsoletas)

Las heurísticas son razonamientos limitados, no por un tema de coeficiente intelectual sino por la necesidad de no consumir mucha energía en cada decisión que tomamos, especialmente en el caso de las decisiones rutinarias. De hecho el proceso de establecer heurísticas proviene de un proceso de aprendizaje, personal o social que puede durar años y generaciones. No obstante, en un mundo en el que la información fluye más rápido y es a la vez cambiante, las heurísticas pueden volverse obsoletas y el que un individuo las mantenga puede ser perjudicial.

En este sentido, se requiere un “empujoncito” para que las personas cuestionen su heurística y la puedan modificar. En el Reino Unido (2011)[9] se identificó que el consumo de energía en calefacción era de baja eficiencia por un déficit en el uso de soluciones de construcción interna (como aislantes de superficie por ejemplo). En este caso la heurística tradicional de aumentar más la calefacción si es que hace más frio obedecía a un periodo tecnológico ya obsoleto. El “empujoncito” que se dio fue enviar en el recibo del gas una especie de tabla comparativa respecto a la diferencia actual y la diferencia con el consumo óptimo si adoptara las soluciones de construcción interna.

Un «Empujoncito» en la arquitectura de la acción

Hay procesos decisionales decisiones que pueden ser duros de roer, en algunos casos por temas relacionados a las costumbres, a la tradición cultural, o porque la persona persiste en que la heurística que emplea aún se encuentra vigente. En estas situaciones, más que informar, se opta por incorporar un elemento en el contexto de la ejecución de la acción. El caso de la colecta es un buen ejemplo. Si bien la persona no tomó la decisión de donar en la calle, se introdujo un elemento dentro del comportamiento de pago que es que la persona de la caja le consulte si dona el redondeo. La persona no va a ser ni más ni menos solidaria en términos de consistencia interna, pero no se va a sentir mal por haber realizado la donación de 3 céntimos promedio.

En suma, se puede identificar cuatro áreas de intervención de acuerdo al foco en el bienestar individual o el bienestar de una colectividad y por otra parte en torno a dar un empujoncito a nivel del proceso de decisión o a nivel de la ejecución misma del comportamiento. Esto se puede resumir en la siguiente tabla:

Cuadro 2: Ejemplos de Aplicaciones de Behavioral Economics de acuerdo al foco de bienestar y a la fase del ciudadano.

Un «Empujoncito» en la arquitectura de la decisión (Reducir Heurísticas ) Un «Empujoncito» en la arquitectura de la acción
Regular el exceso de alternativas que pueden afectar el bienestar individual. a)   Sistemas asistidos de decisiones para el usuario frente a diferentes alternativas por medio de preguntas. Por ejemplo, en el caso de identificar cuál programa de fomento se ajusta a las necesidades del empresario.b)   Centralizar los diferentes gastos bancarios y expresarlos en una única tasa (Por Ejemplo: Tasa Costo Efectiva Anual).

c)   Identificar alternativas con una nueva estructura que facilite el tiempo de decisión, de tal forma que las otras alternativas se vean obligadas a cambiar su estructura de formulación. Por ejemplo, la certificación de intermediarios privados en la provisión de servicios públicos para el ciudadano, que asegura un nivel de calidad mínimo. Por ejemplo centros de formación a los que aplica un subsidio estatal, centros de salud bajo la misma lógica, médicos, defensores legales, etc.

d)   Brindar información que garantice qué costos y beneficios mínimos va a obtener la persona de optar por tomar un servicio. Por ejemplo, en el caso de los programas de nutrición especificar las veces que debe asistir así como los beneficios de contar con una buena nutrición, la cual es heredable.

a)       No presentar opciones que puedan ser percibidas como pérdidas a consultar sino como alternativas a confirmar. Por ejemplo, el caso de los formularios de donación de órganos.b)       Presentar antes de finalizar una transacción un resumen con el balance de ganancias y pérdidas asociadas al comportamiento que se está tomando. Por ejemplo, informarle al usuario de banca por internet en cuánto va a quedar su saldo de cuenta después tras realizar un pago, antes de confirmar la transacción.

c)        Incorporar un elemento distractor pero que puede rectificar un comportamiento. Por ejemplo, poner un arco de futbol con una pelotita colgando en cada urinario dentro de los colegios para tener baños más higiénicos.

d)       Colocar las alternativas más recomendables a la vista y alcance del usuario. Por ejemplo, ubicar los productos más saludables a la altura de los ojos del comprador y los menos saludables más abajo.

Regular el exceso de alternativas que pueden afectar el bienestar colectivo e)       Reducir a dos opciones altamente representativas en honor al bienestar de largo plazo de la mayoría y no a la búsqueda de satisfacción en el corto plazo de una minoría. Por ejemplo, votaciones con respecto al uso de recursos de la comunidad.f)        Regular a actores productivos involucrados en heurísticas que son difíciles de modificar. Por ejemplo, acordar con los panaderos la incorporación de nutrientes en el pan de consumo masivo (caso chileno), acordar con los fabricantes de alimentos la reducción de sal en la fabricación de alimentos (caso británico), contar con fondos de cobertura o de garantía para aspectos relacionados con inversiones materiales o financieras. g)       Una agenda temas con un orden predeterminado, que distancien las interdependencias entre éstos en un proceso de elección  colectiva. Por ejemplo, participación ciudadana para temas de salud, otra para temas de infraestructura, otra para temas de deporte, otra para temas de fomento productivo, etc.h)       Presentar al momento de una actividad de gran magnitud para el usuario, una consulta respecto de algo asociado a una magnitud pequeña. Por ejemplo, al momento de la devolución de impuestos, consultar al contribuyente a qué sector de gobierno o área de desarrollo destinará el 1% de sus impuestos recaudados para el siguiente periodo.

Fuente: Elaboración Propia

Conclusiones para un sector público más vinculado con el ciudadano y más entrelazado con el sector privado.

1.           No todo es económico, también es conductual

Una política pública no puede ser comprendida, ni diseñada ni ejecutada únicamente desde una perspectiva económica, mucho menos desde una perspectiva únicamente normativa. Esto debido a que los modelos sobre los cuales se identifican las acciones esperadas y los efectos de la política pública se basan en supuestos que no necesariamente se ajustan a la realidad. Debemos considerar que la racionalidad de una persona puede ser “extensiva” o “limitada” en términos de la complejidad del problema en cuestión al que es enfrentada la persona.

2.           No todo es coordinación entre instituciones, también es coordinación con el ciudadano.

Una de las razones por la que se indica que las políticas públicas fracasan en su implementación se asocia a una baja capacidad de ejecución del Estado, pues si no funcionan las capacidades de logística, gestión de recursos y calidad del servicio, es poco lo que se pueda dar al beneficiario de la política. Sin embargo, a diferencia de los proyectos de inversión en infraestructura, los proyectos sociales tienen una complejidad sumamente alta dado que se depende fuertemente de las conductas que pueda realizar dicho beneficiario. Un ejemplo es el caso de un potente sistema de salud que se topa ante la no ocurrencia del supuesto que el beneficiario se traslada de su localidad al centro de atención primaria.

3.           Un comportamiento puede tener un impacto importante.

Muchas veces cuando una economía llega a los límites de lo racionalmente tolerable, como por arte de magia, se observa una salida. Dicha salida se encuentra muy asociada al cambio de comportamiento de las personas que se encuentran dentro del sistema económico; por supuesto que hace sentido, pues los humanos somos altamente adaptables al punto que pudimos florecer incluso en eras glaciales. Las conductas a las que van renunciando la personas se asemeja a la Ley de Utilidad Marginal pero empezando desde el final: Ordenadamente se van desacoplando de aquello que consideran menos necesario hasta llegar a lo más necesario.

En economía, aunque muchos no quieran reconocerlo, todo tiene detrás una conducta humana, un comportamiento que puede cambiar y modificar enormemente e impredeciblemente supuestos económicos que llevan siglos.

La adaptabilidad es costosa, por lo que una vez que se descubre una lógica establemente predecible, se desarrollan las heurísticas. El problema ocurre cuando lo predecible que hay detrás de una heurística se pierde, dando paso a la incertidumbre. La crisis actual obedece a una serie de procesos de cambio en las heurísticas. Debemos encontrar algo mejor que un bono del tesoro de EEUU y debemos ser menos automáticos cuando nos hablan de la tasa LIBOR. El impacto económico se produce o por un complemento de permanente retroalimentación entre los cambios de expectativas y los cambios en conductas. Nuestra crisis global actual se relaciona con el alto costo en que se incurre para tomar decisiones que antes no eran siquiera materia de discusión, llevando a reconfigurar nuestros comportamientos, que a la vez cambiarán los patrones económicos.

4.            A lo mejor no toda política pública se implementa mediante programas, también se pueden emplear “empujoncitos”.

No todos los problemas públicos requieren de programas con ejecuciones presupuestarias, personal contratado, oficinas regionales, camionetas ni equipos computacionales. A veces basta con incorporar “empujoncitos” en aspectos clave de las decisiones o en el momento de la ejecución del comportamiento por parte del ciudadano. Un “empujoncito” puede permitir la relocalización de fondos importantes en otros sectores del Estado.

5.            Mientras estamos discutiendo como Estado si se debe o no recurrir al uso de behavioral economics, desde hace años el mercado va generando “empujoncitos” sobre los ciudadanos y, terriblemente, en direcciones diferentes.

Sobre el uso o no de estos “empujoncitos” o de soluciones basadas en behavioral economics, por parte del Estado, tiene una discusión amplia. No obstante en el caso de los escenarios de mercado, es altamente probable que los oferentes privados introduzcan dichos “empujoncitos” para ser favorecidos en una decisión de compra o en un comportamiento por parte del usuario.

Un criterio para definir la magnitud de la intervención del Estado mediante behavioral economics sobre la demanda es que sea lo suficiente para contrarrestar los “empujones” provenientes de la oferta. No estamos hablando de impuestos o variables relacionadas con incentivos, estamos hablando de pequeños cambios que puedan poner al ciudadano en mejores condiciones para comparar sus alternativas.


[1] Si bien no existe una traducción exacta para el término inglés “Nudge”, debido a forma en que se usa el término “empujoncito” es el que más se acerca.

[2] Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein, Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. 2008. Yale University Press.

[3] A partir de estimaciones del Autor.

[4] Dan Ariely, Shu Ll. Mazar, et. Al (2011) When to sign on the dotted line? Signing first make ethics salient and decreases dishonest self-reports. Harvard Business School NOM Unit. Working Paper Nº 11-117.

[5] Adaptado de Richard Thaler. Mental Accounting and Consumer Choice. Marketing Science Vol 27 Nº 1. Enero – Febrero de 2008 pp 15- 25.

[6] Daniel Kahneman, Mapas de Racionalidad Limitada: Psicología para una Economía Conductual. Revista Asturiana de Economía. Nº 28. 2003 pp. 181 – 225.

[7] Barry Schwartz. The Paradox of Choice: Why More Is Less. HarperCollins, 2005

[8] Kenneth Arrow. Social Choice and Individual Values. Yale University Press, 2012

[9] Behavioural Insights Team. Annual Update 2010 – 2011. United Kingdom Cabinet Office. 2011.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 7.Trastorno de Personalidad: “Pepe el vivo”

Pepe el vivo es un pequeño personaje que habita en nuestra psique colectiva, que odiamos y amamos a la vez. Es un personaje gracioso, simpático pero mentiroso y poco ético. En resumen, nos da mucha risa cuando Pepe el vivo hace sus “vivezas” pero estamos siempre alertas a que no nos ocurra aquello de lo que nos estamos riendo.

En la mayor parte de personas, Pepe el vivo va muriendo en la medida que la persona va madurando profesionalmente. No obstante, si se dan las situaciones ambientales de clientelismo dentro de la organización, poca presencia de los mecanismos de fiscalización al empleado público, ausencia de líneas de carrera objetivas y,  por otra parte, un poco de suerte, es posible que encontremos a Pepe el vivo encarnado en un directivo.

No sabe nada de un tema pero habla como si supiera todo, recurre a bromas que desafían la confianza con autoridades o extraños en las situaciones de alta tensión, evade los conflictos muchas veces poniendo a un tercero no vinculado como responsable, inventa los más increíbles cuentos para justificar los incumplimientos. Se posiciona como líder informal por diferenciarse gracias a sus altas capacidades de ridiculización del resto del grupo y, para mayor tragedia, los subordinados lo ven como un “líder carismático”. Su relación con los subordinados es de cualquier forma posible, a excepción de lo que indican los reglamentos internos de trabajo, disfruta del poder pero no lo emplea para algo muy productivo, en general no tiene sueños, sólo tiene deseos; no hay derechos y deberes, hay favores que deben hacerse o que deben exigirse.

Evidentemente cualquier sistema viviente o conceptual puede tolerar una cierta cantidad de parásitos pero el exceso de perfiles como Pepe el vivo simplemente desdibuja todo orden organizacional, enrumbándola hacia una espiral de corrupción e ineficiencia que prácticamente hace insalvable a las personas de la organización. Generalmente se tiene que trabajar menos.

Estas son 7 Psicopatologías que he visto a lo largo de mi experiencia. Como han podido ver, muchas tienen cura, otras generan daños irreversibles, otras simplemente están. Existen en mi opinión unas cuantas decenas más de psicopatologías en el directivo público pero estas son las más frecuentes que me ha tocado ver, encarar, superar y otras veces sucumbir ante ellas. Conocerlas con anticipación le puede permitir ahorrarse algunas pérdidas de tiempo y definitivamente muchos disgustos con otras personas o incluso consigo mismo.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 6. Fetichismo mobiliario

El fetichismo mobiliario es una propensión a sentir un inmenso placer por tener cierto tipo de mobiliario o herramientas de escritorio, al punto tal que no es capaz de compartir dichos recursos con nadie. Este fetichismo se asocia a infancias profesionales llenas de carencia, de injustas expropiaciones de los pocos objetos de valor de los que disponía la persona para realizar sus actividades. En un estado de fetichismo inmobiliario, la persona puede ir gradualmente desde presentar excusas de indisponibilidad, a presentar conductas claramente agresivas de resistencia a la entrega de bienes mobiliarios que, de hecho, pertenecen al Estado y no al  directivo.

Incluso, en varias ocasiones este fetichismo se puede extender hacia las personas que dependen del directivo, que llegan a ser percibidas por este como objetos que forman parte de la oficina y cuya pérdida o transferencia resulta una pérdida importante de placer y un cuestionamiento al honor y al poder alcanzado en la organización. Hay casos en que las personas o los mobiliarios en cuestión ni si quiera son utilizados por el área dependiente del directivo pero no son materia de discusión para transferencia de un área a otra.

Las consecuencias son el aumento de la duplicidad en el uso de los recursos, la descoordinación operativa y en consecuencia la pérdida de la eficiencia organizacional por el incremento directo de los costos.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 5. Paranoia

La paranoia consiste en que el directivo, desde su primer día nombrado como tal, tiene la convicción de que está siendo ya víctima de un complot para ser sacado de su puesto, por parte de otros directivos apoyados a su vez por muchos trabajadores que, según la conciencia del directivo, tienen motivos para odiarlo. Es así como comienza una saga de acciones de supervivencia directiva, basada en decisiones que no se condicen con la realidad y que terminan por generar, también, una profecía auto cumplida que termina por desvincular a la persona del cargo directivo.

Los síntomas son: poco tiempo dedicado a pensar en el desarrollo del área, discusiones acaloradas con otros directivos, negación a colaborar con otros directivos, movilización del talento hacia puestos improductivos, obsesivo mantenimiento del cumplimiento de metas, instrumentalización de las personas.

Cabe mencionar que la organización se da cuenta cuando un directivo adolece de esta patología, pues es altamente visible. Ello hace que otras personas busquen tomar ventaja de esta situación, generando en la práctica un conflicto con el directivo paranoide y en consecuencia, la agudización de su patología en este círculo vicioso.

Tal como indican las líneas anteriores, ocurre de todo en esta patología menos gestión al interior de las unidades organizacionales, por lo que se observa una lentitud en el desarrollo de las áreas, a pesar de cumplir las metas, así como mucha volatilidad en el desempleo cuando faltan al trabajo una o más personas.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 3.Laborofobia

Laborofobia es un miedo profundo e irracional que tiene el directivo frente a un trabajador que no es directivo, producto de una serie de historias que le contaron posiblemente en su infancia profesional. Este miedo se expresa en el cierre absoluto de todo canal de comunicación bidireccional con trabajadores, argumentando que no tiene tiempo para hablar con todos los trabajadores, que los colaboradores no tienen el perfil suficiente para sostener conversaciones adecuadas; incluso uno de los argumentos es que un trabajador siempre busca anteponer sus intereses individuales frente a los intereses colectivos y por lo tanto no vale la pena conversar con ellos.

Otro síntoma de la laborofobia es no acercarse a los trabajadores porque puede ser percibido por sus colegas directivos como alguien que se desenvuelve fuera de las normas o de lo socialmente aceptado para un directivo.

Y como se trata de profecías autocumplidas, los trabajadores se sienten distanciados del directivo y buscan tener mayor contacto con éste a través de diferentes medios, haciendo toda la situación más irritante y más intransigente para el directivo, llevando todo a un círculo vicioso en que los trabajadores incurren a la sindicalización y finalmente al conflicto interno organizacional. Evidentemente después de esto, lo más probable es que la siguiente generación de directivos sea más laborofóbica.

El gran problema de la laborofobia es la desconexión de la realidad organizacional que padece el directivo y la consecuente vulnerabilidad que tiene frente a sus pares. Por otra parte, la organización pierde capacidad de compartir y circular conocimiento, lo que rigidiza no sólo las decisiones dentro de la organización, sino que rigidiza los procedimientos y actividades, además de generar un deterioro del clima organizacional lo suficientemente significativo como para verse reflejado en los indicadores de desempeño económicos de la  organización.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 2.Procedimentalitis aguda. No escribo lo que vivo, vivo según lo escrito

El uso de los procedimientos es una condición necesaria para el funcionamiento del sector público. No obstante elexceso en el uso de procedimientos y sacar del espacio de discusión temas que son importantes, pero que no se ajustan al procedimiento, genera  esta patología directiva y organizacional. La procedimentalitis es una clara expresión de la falta de confianza interpersonal al interior de la organización y de pánico al incumplimiento de normas y procedimientos, por lo que una persona se somete total y ciegamente a estos últimos, que genera una sensación de protección pero no de desarrollo. Las consecuencias para la organización son funestas, pues éstas pasan de ser organizaciones adaptativas a meros ejecutores de procedimientos, sin mucha inteligencia colectiva para afrontar los desafíos organizacionales y de las políticas públicas que resuelven.

Un ejemplo clásico es discutir temas de gestión con alguien que indica tajantemente que tal o cual tema no se puede hacer debido a ciertos documentos de gestión, aún cuando el tema no tiene mucho que ver con dichos documentos. Efectivamente, los instrumentos de gestión definidos establecen un marco para el funcionamiento de la organización, son una representación exacta o inexacta de una realidad llamada organización. El problema es que si durante reiteradas veces el instrumento de gestión no permite resolver positivamente aspectos de la realidad, la procedimentalitis ahoga las propiedades emergentes de un sistema organizacional y termina generando un “desastre organizacional consistente”.

BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN: 1. Adicción a la pastilla Azul. Preferir mentiras consistentes en vez de realidades incompletas.

7 BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN.

Este es un artículo que he querido escribir desde hace mucho tiempo. Un poco simple pero que refleja muchas de las cosas que he observado en algunos directivos y que forman parte de la realidad. Al principio pensaba que eran temas atribuibles a la personalidad del individuo que ocupaba el cargo pero luego fue quedando claro que, en muchas ocasiones, el ambiente laboral, la falta de reglas claras en la organización y lo absurdo de los estímulos externos a la organización, van produciendo estas desviaciones decisionales que llamaremos en adelante “buropatías”.

 1.       Adicción a la pastilla Azul. Preferir mentiras consistentes en vez de realidades incompletas.

En la película Matrix, el personaje de Neo tiene que elegir entre tomar una pastilla roja, que le permite despertar de un sueño virtual inducido, en el que vive cómodamente, para conocer la realidad que muy probablemente es más incómoda que dicho sueño virtual o en el caso de querer permanecer viviendo en ese sueño virtual, puede tomar la pastilla azul, perdiendo toda posibilidad de conocer la realidad. Esta patología es muy frecuente a nivel de jefaturas de nivel medio – alto.

Efectivamente existe una realidad artificial, en que todo se cumple, nadie se equivoca y si hay un problema es externo al grupo directivo. Esta realidad permite tener un entorno laboral agradable, una cohesión parcial al interior del equipo directivo y todo lo anterior en conformidad con las normas. La pastilla azul es muy tentadora para las jefaturas, ya que se sienten protegidas en este contexto.

No obstante, el costo de la pastilla azul es justamente negar la realidad y las consecuencias: Los problemas organizacionales, decisiones ineficaces, pérdida de la eficiencia, cambios drásticos en la cultura organizacional, etc…  Y como toda adicción, se termina accediendo a un estado de tranquilidad o de placer a costa del sacrificio del sistema mismo.

¿Evidencias? Negar la existencia de problemas, resistencia a recibir formalmente un correo sobre un problema o riesgo potencial, intransigencia a nuevas ideas que pueden cambiar el “orden”, la decisión de un equipo directivo para echar la culpa a alguien de la línea media, un “fusible” de bajo riesgo, etc. Todos saben lo que pasa, ninguno lo habla, alguien lo aguanta hasta que todo revienta.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 7.- Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Simplemente eso, no tome decisiones arriesgadas si cree que hay uno de los 6 problemas anteriores

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Se imaginará a estas alturas del artículo lo que significa tener una resolución en materia de competencias que tenga una falla al respecto. Esto implica que el error se «institucionaliza» casi de forma perpetua. Es por ello que el apuro en los temas de competencias conductuales juega muy en contra de la organización. Este artículo tiene su severidad en la medida que la cantidad de decisiones erradas derivadas de un mal uso metodológico de las competencias puede producir fallas sistémicas en toda la organización.

Tabla. Resumen de los primeros 6 errores, proceso decisional afectado y consecuencias organizacionales.

Error

Proceso decisional afectado

Consecuencias Organizacionales

Hablar de competencias y conocimientos como si fueran la misma cosa. -Los perfiles de competencias que se elaboran son incompletos y redundantes
-Se tiende a resolver el desarrollo de competencias solo con capacitación
-Bajos resultados en los procesos de selección y concurso interno.
-Insatisfacción general con el perfil contratado.
-Bajo rendimiento de los procesos de capacitación.
No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales.
-Los perfiles de cargo son poco equilibrados (o muchas competencias funcionales o muchas competencias conductuales)
-Se aplican misma metodología para medición de ambos tipos de competencias.
-La cadena de valor de la organización se torna más vulnerable e inestable.
-Pérdida de la eficiencia operacional.
-Mayor dependencia de la contratación externa.
Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas.
-Se incorporan en las decisiones resultados derivados de una inadecuada construcción de competencias funcionales o comportamentales / conductuales. -Bajos resultados en materia de concursos y evaluaciones de desempeño.
-Aumenta el uso informal de las decisiones subjetivas los procesos decisionales.
Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo.
Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa. -Se establecen límites de aceptación / eliminación carentes de sentido técnico para la evaluación de las personas que trabajan en la organización.
-Errores en las decisiones de ascenso, reconocimientos monetarios y no monetarios a los trabajadores
-Subutilización del capital humano.
-Riesgos operacionales y estratégicos a poner como responsables personas que no tienen las competencias
-Deterioro crónico del clima laboral
Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias.
-La base de calificaciones no es comparable a nivel organizacional, solo alcanza consistencia de acuerdo al área de cada jefatura.

Es importante tener cuidado con los conceptos que son arrastrados hacia la orilla de su organización por la marea y el mareo de la moda. Detrás de estos errores y muchos más que Ud. mismo podrá ir añadiendo a la lista se encuentra la madre de todos los errores: Creer que su organización no es especial, que las personas que trabajan en ella no son especiales y que el «copy – paste» de una técnica aplicada fuera tendrá los mismos efectos en su organización. En mis años de experiencia, jamás he conocido dos unidades organizacionales que sean idénticas y, sinceramente, no creo que llegue a conocerlas en el futuro.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 6.- Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Recurrir al apoyo de los jefes siempre exige una doble reflexión por las condiciones que distorsionan la calidad metodológica de una evaluación de competencias.

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

6. Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Ya sea por falta de recursos, o por difuminar la responsabilidad, siempre se le pide a las jefaturas que evalúen a sus trabajadores de acuerdo a competencias. Generalmente se les da una tabla con una escala en donde tienen que ir evaluando a sus subordinados. Una de las situaciones más recurrentes es que los jefes, al ser presentados frente a un listado de competencias tienen entendimientos diferentes de lo que significan, asignando evaluaciones que en la práctica no son muy comparables para la organización.

Es sumamente difícil que el significado de cada competencia pueda ser compartido entre varias jefaturas que probablemente no tienen tiempo para incorporar los criterios a profundidad, ni mucho interés para usarlos en forma somera para la evaluación de cada subordinado. Generalmente estos instrumentos dan cuenta de señales que quiere transmitir las jefaturas en cuanto a presentar a su personal «sensible» o «clave» para el funcionamiento de su unidad. No obstante esto ya no es evaluar competencias.

De hecho, es toda una problemática la evaluación desde jefes hacia subordinados, dado que, contra lo que niegan los instrumentos de medición, existe una «micropolítica» a nivel de las unidades organizacionales, donde a veces el jefe no puede evaluar con sinceridad a un subordinado por temor a represalias dentro del siguiente periodo, u otras veces la evaluación puede ser por debajo de lo real a efectos de retener a un trabajador dentro del área. Es importante que, en cada organización se estimen estos riesgos y sesgos al momento de la evaluación para finalmente definir la utilidad del mismo dentro de un proceso decisional.

Lo que sí es posible de desarrollar es pedirle a la jefatura que evalúe situaciones concretas, asociadas a las funciones que deben desarrollar competentemente como vimos en el otro post (el número 2), o a aquellas que refieren directamente a dimensiones de una competencia funcional, en vez de preguntar por el nombre de la competencia misma.