7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 7.- Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Simplemente eso, no tome decisiones arriesgadas si cree que hay uno de los 6 problemas anteriores

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

Tomar decisiones habiendo incurrido en un error de las anteriores

Se imaginará a estas alturas del artículo lo que significa tener una resolución en materia de competencias que tenga una falla al respecto. Esto implica que el error se “institucionaliza” casi de forma perpetua. Es por ello que el apuro en los temas de competencias conductuales juega muy en contra de la organización. Este artículo tiene su severidad en la medida que la cantidad de decisiones erradas derivadas de un mal uso metodológico de las competencias puede producir fallas sistémicas en toda la organización.

Tabla. Resumen de los primeros 6 errores, proceso decisional afectado y consecuencias organizacionales.

Error

Proceso decisional afectado

Consecuencias Organizacionales

Hablar de competencias y conocimientos como si fueran la misma cosa. -Los perfiles de competencias que se elaboran son incompletos y redundantes
-Se tiende a resolver el desarrollo de competencias solo con capacitación
-Bajos resultados en los procesos de selección y concurso interno.
-Insatisfacción general con el perfil contratado.
-Bajo rendimiento de los procesos de capacitación.
No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales.
-Los perfiles de cargo son poco equilibrados (o muchas competencias funcionales o muchas competencias conductuales)
-Se aplican misma metodología para medición de ambos tipos de competencias.
-La cadena de valor de la organización se torna más vulnerable e inestable.
-Pérdida de la eficiencia operacional.
-Mayor dependencia de la contratación externa.
Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas.
-Se incorporan en las decisiones resultados derivados de una inadecuada construcción de competencias funcionales o comportamentales / conductuales. -Bajos resultados en materia de concursos y evaluaciones de desempeño.
-Aumenta el uso informal de las decisiones subjetivas los procesos decisionales.
Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo.
Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa. -Se establecen límites de aceptación / eliminación carentes de sentido técnico para la evaluación de las personas que trabajan en la organización.
-Errores en las decisiones de ascenso, reconocimientos monetarios y no monetarios a los trabajadores
-Subutilización del capital humano.
-Riesgos operacionales y estratégicos a poner como responsables personas que no tienen las competencias
-Deterioro crónico del clima laboral
Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias.
-La base de calificaciones no es comparable a nivel organizacional, solo alcanza consistencia de acuerdo al área de cada jefatura.

Es importante tener cuidado con los conceptos que son arrastrados hacia la orilla de su organización por la marea y el mareo de la moda. Detrás de estos errores y muchos más que Ud. mismo podrá ir añadiendo a la lista se encuentra la madre de todos los errores: Creer que su organización no es especial, que las personas que trabajan en ella no son especiales y que el “copy – paste” de una técnica aplicada fuera tendrá los mismos efectos en su organización. En mis años de experiencia, jamás he conocido dos unidades organizacionales que sean idénticas y, sinceramente, no creo que llegue a conocerlas en el futuro.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 6.- Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Recurrir al apoyo de los jefes siempre exige una doble reflexión por las condiciones que distorsionan la calidad metodológica de una evaluación de competencias.

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

6. Pedirle a las jefaturas que evalúen a los trabajadores en sus competencias

Ya sea por falta de recursos, o por difuminar la responsabilidad, siempre se le pide a las jefaturas que evalúen a sus trabajadores de acuerdo a competencias. Generalmente se les da una tabla con una escala en donde tienen que ir evaluando a sus subordinados. Una de las situaciones más recurrentes es que los jefes, al ser presentados frente a un listado de competencias tienen entendimientos diferentes de lo que significan, asignando evaluaciones que en la práctica no son muy comparables para la organización.

Es sumamente difícil que el significado de cada competencia pueda ser compartido entre varias jefaturas que probablemente no tienen tiempo para incorporar los criterios a profundidad, ni mucho interés para usarlos en forma somera para la evaluación de cada subordinado. Generalmente estos instrumentos dan cuenta de señales que quiere transmitir las jefaturas en cuanto a presentar a su personal “sensible” o “clave” para el funcionamiento de su unidad. No obstante esto ya no es evaluar competencias.

De hecho, es toda una problemática la evaluación desde jefes hacia subordinados, dado que, contra lo que niegan los instrumentos de medición, existe una “micropolítica” a nivel de las unidades organizacionales, donde a veces el jefe no puede evaluar con sinceridad a un subordinado por temor a represalias dentro del siguiente periodo, u otras veces la evaluación puede ser por debajo de lo real a efectos de retener a un trabajador dentro del área. Es importante que, en cada organización se estimen estos riesgos y sesgos al momento de la evaluación para finalmente definir la utilidad del mismo dentro de un proceso decisional.

Lo que sí es posible de desarrollar es pedirle a la jefatura que evalúe situaciones concretas, asociadas a las funciones que deben desarrollar competentemente como vimos en el otro post (el número 2), o a aquellas que refieren directamente a dimensiones de una competencia funcional, en vez de preguntar por el nombre de la competencia misma.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 5.- Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa.

El transformar directamente las dimensiones de una competencia a un puntaje solo da cuenta del desconocimiento de la competencia forzando a encajar todo en una escala. El resultado es algo como lo que se ve en la imagen…¿nos sirve?

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

  1. Creer que las competencias se pueden convertir en números de manera directa.

“Esta persona tiene 8 de 10 comportamientos de la competencia, o sea tiene el 80% de la competencia”. Si escucha esto en una reunión, no diga nada; salga inmediatamente de ahí y ponga bajo protección a sus colegas.

No existe ningún enfoque teórico que indique como regla general que el porcentaje de logro de una competencia tiene relación directa en la cantidad de comportamientos o dimensiones favorablemente observados de ésta; a esto le llamo paradigma tradicional y es la primera columna que se muestra en el diagrama: cada círculo es un comportamiento que da evidencia de una dimensión de una competencia, el tamaño representa la influencia que tiene sobre la competencia. En el primer caso se comprenden como iguales y en la medida en que se va alcanzando una cantidad se convierte inmediatamente un porcentaje.

No obstante en la realidad y tal como se ha visto en los puntos anteriores, las competencias conductuales no se componen por partes iguales, cada una tiene diferentes tamaños. Usted puede ver esto en la segunda columna del diagrama: puede tomar las cuatro dimensiones más pequeñas y no llega a tener tanto impacto como una grande, por lo tanto ¿a cuál le asignaría mayor desarrollo?

Adicionalmente hay una tercera perspectiva que es más sistémica, que comprende las competencias comportamentales o conductuales como dependientes entre sí, como la construcción de un edificio. Esto significa que si hay una dimensión inicial que no se cumple, aún cuando se cumplan las de orden superior, se asigna el nivel de desarrollo de la dimensión inicial. Esto se puede apreciar en la tercera columna del diagrama. Esta perspectiva brinda un entendimiento integral de la competencia comportamental o conductual.

Diagrama. Tres visiones analíticas para determinar la evaluación de una competencia comportamental o conductual a partir de sus dimensiones componentes.

Las ciencias del comportamiento no son exactas, es por ello que se requiere un doble esfuerzo metodológico que con respecto a las ciencias físicas y matemáticas. Por supuesto que es posible representar los resultados de un análisis de una competencia conductual en números pero exige de una profundidad de análisis que requiere esfuerzo ineludible. Si dicho esfuerzo es evitado, claramente está tomando información errada para las decisiones sobre las personas de su organización.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 4.- Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo

Usar un diccionario de competencias es negar completamente la realidad de la organización, es echarla a la suerte en definiciones de competencias que tienen tanta validez científica como los horóscopos

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

4. Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo

Esta es de las peores. Si ha comprendido la seriedad del punto anterior, los famosos libros y los famosos autores que promueven “diccionarios” de competencias solo pueden encontrar mercado en profesionales que tienen urgencias de última hora para resolver procesos internos de competencias. Es una gran irresponsabilidad tomar definiciones de competencias comportamentales o conductuales para una organización desde un texto de éstos diccionarios. Es como leer el horóscopo: lea el texto de una competencia conductual en el diccionario e imagine que se refiere a otra competencia conductual y le encontrará también mucho sentido. Los libros de diccionarios de competencias pueden verse ordenados y consistentes pero definitivamente el aporte de un área de RRHH que emplea diccionarios externos al interior de su organización va a ser marginal, al igual que sus miembros.

INDICADORES PARA FORTALECER INSTITUCIONES: UN ENFOQUE MICROSISTÉMICO PARA UN EFECTO AGREGADO EN GESTIÓN PÚBLICA

Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Julio de 2011.

Alguna vez ha notado, levemente, que estos números, ratios y demases por el estilo que se presentan bajo el nombre de “indicadores” tienen siempre como algo faltante? Algo que mantiene atrapados a estos números en un mundo artificial, como lejano a la realidad?

O quizás muchas veces ha sentido que lo que hace no tiene nada que ver con el indicador con el que miden a su área, o incluso a Usted? Y cómo poco a poco los indicadores se van convirtiendo en una mera formalidad? Si las respuestas a estas preguntas son sí, está junto a una gran mayoría de gente, no sólo del sector público sino también del sector privado, que trabaja bajo reglas de ratios pero no bajo una lógica de indicadores.

Nuevamente, citando a Kaplan y Norton, quienes refieren que “no se mejora lo que no se puede medir”. Esto es una condición necesaria pero no suficiente para agregar valor. El indicador no es una vara en torno a la cual vamos a estar dentro o fuera del área de premiación de una empresa, pues esas son metas; tampoco el indicador es un constructo lógico matemático que representa la realidad, pues esos son índices. Las cosas que son creadas tienen utilidades concretas, no para los conceptos sino para las personas. Es en este sentido que les quiero hablar acerca del complejo arte de construir indicadores de gestión, algo que tiene poco de matemático y mucho de humano, siendo más que un proceso lógico, un proceso social.

Elementos que dan vida a un indicador

El indicador no es una fórmula estática, tiene un ciclo de vida tan duro como el de la vida humana, demora tiempo en madurar, en alcanzar rectoría sobre los resultados de la organización y tarde o temprano muere con el tiempo. Podemos hablar de la existencia de indicador si es que cuenta con lo siguiente:

Involucrados

Dos o más partes que reconocen entre sí una co-dependencia constituye la primera condición para que exista un indicador. Al mismo tiempo, ambas partes reconocen que en el largo plazo, lo quieran o no, van a permanecer en esta situación de dependencia. Además se dan cuenta que el rendimiento conjunto puede ser mayor si es que coordinan sus actividades y esfuerzos, cubriendo sus respectivas necesidades.

Contrariamente a lo anterior, por lo general sólo una de las partes determina el indicador y lo aplica sobre otras áreas de la organización como “objeto de estudio del indicador”. En esta situación estamos trabajando justamente con variables de estudio, índices, formando un diagnóstico de la situación pero sin que se generen las condiciones de coordinación que se asocian a  un indicador. Es cierto que uno puede medir con indicadores y asignar premios y castigos a las áreas ”controladas”, pero esto genera una situación de tensión en donde cada día es más costoso mantener funcionando a la suma de partes que quieren evitar dicho control. Es necesario que las partes involucradas reconozcan la necesidad de coordinar entre sí para obtener un beneficio mayor y no desaparecer. Como observamos en el ejemplo siguiente:

Problemática: La necesidad de asegurar la eficiencia en el gasto público reduciendo los costos de oportunidad de uso del dinero del Fisco

Indicador: Situación ÓptimaRetorno sobre el Gasto / Costo de Oportunidad del Gasto Situación Típica% de Ejecución Presupuestaria
Actores
Ministerio de Hacienda Concentra recursos en OP’s que generan mayor valor económico -social Concentra recursos en OP’s que ejecutan la totalidad del Presupuesto Anual.
Organismo Público Orientación de la cadena de valor hacia la eficacia Orientación de la cadena de valor hacia la producción presupuestaria.
Efecto Coordinación de las actividades, intercambio de información, aumento de la productividad. Menor intercambio de información con respecto al uso del presupuesto, pérdida de eficacia con la consecuente pérdida de productividad.

En el cuadro anterior se puede observar un ejemplo con respecto a la diferencia entre reconocer o no interdependencia. Es el caso de un Ministerio de Hacienda y un Organismo Público. Ambos tienen la misma necesidad que es asegurar la eficiencia del gasto público reduciendo los costos de oportunidad de uso del dinero del Fisco. Por otra parte, dependen el uno del otro, porque el Ministerio de Hacienda tiene los fondos pero no la capacidad de ejecutar políticas públicas y los organismos públicos tienen las capacidades para ejecutar políticas públicas pero no los fondos. La diferencia entre la situación óptima y la situación típica radica en si ambas partes reconocen ello o no.

En el caso que lo reconozcan, se produce el indicador de retorno sobre el gasto sobre costo de oportunidad el mismo gasto, lo que implica un esfuerzo del Organismo Público por ampliar su frontera de productividad, a través del cambio de tecnología (entendido como la forma de hacer las cosas o prácticas de trabajo). En el caso en que no se reconoce esa co-dependencia y necesidad de coordinación, se trabaja con el porcentaje de ejecución presupuestaria, que resuelve parcialmente la problemática para Ministerio de Hacienda pero no para el Organismo Público. El efecto entre ambos escenarios es claramente diferente.

Incentivos

Del ejemplo anterior ya podrá intuir que no sólo basta la condición de interdependencia entre dos o más partes, sino que éstas tienen que contar con incentivos que estén asociados al uso del indicador como mecanismo de coordinación. Los incentivos pueden ser positivos (recepción de premios, bonificaciones) o negativos (evitar la pérdida de una categoría o certificación, disminución del presupuesto). Al momento de construir un indicador es importante comprender, además de los incentivos, las necesidades que traen a las  partes a negociar sobre la mesa. No es por el “Programa de Modernización” ni por el “Balanced Scorecard”, pues estos son espacios, contextos en los que se puede dar la discusión de las necesidades y los incentivos, pero no serán suficientes para sellar un acuerdo de coordinación por medio de un indicador.

En el caso del Sector Público, existe una distorsión a nivel de incentivos que tiene que ver con la responsabilidad pública de los actos. Esto significa que al momento de coordinar actividades, ambas partes tienen como incentivo el hacerse responsables por la menor cantidad de actividades, lo que a la larga terminan generando indicadores parciales del proceso que le corresponde a cada parte o indicadores de producción, sin que ello dé cuenta de si se cumplen los impactos esperados por la política pública o un efecto claro en la economía. Esto tiene mucho sentido, en la medida en que la valorización de las actividades que el Estado presupuesta no contempla un mecanismo basado en la prima de riesgo, por lo que la demanda de las entidades públicas por asumir mayores riesgos y para resolver temas públicos importantes es baja e inelástica.

En resumen, es estéril la existencia de un indicador sin incentivo y es desastrosa la existencia de un incentivo sin indicador.

Hasta el momento hemos llegado a construir un indicador, pero ¿cuáles son las fórmulas de cálculo? Ninguna. Las dos condiciones anteriores hacen que el resto del trabajo, la parte técnica, caiga por su propio peso. En este momento ya debería haber notado que hay una diferencia clara entre el proceso de construcción de un indicador, que es un proceso más dinámico y el proceso de formulación de un indicador, que es lo que más observa en las situaciones cotidianas. Pero si aún se sostiene a la idea que debe haber una simbología para el tema de los indicadores, resumimos las condiciones anteriores en las siguientes condiciones lógicas:

Interacción

Hemos visto que un indicador no tiene razón de ser a menos que sirva a dos actores o entidades que son dependientes entre sí. En adición a esto, un indicador no tiene forma de vivir si es que no se genera interacción entre sus dos partes. Recordemos que el fin del indicador es coordinar las actividades y determinar la productividad de las mismas, pero ello conlleva a que las partes colaboren. Por ello, los  indicadores trabajados hacia fines de un periodo para una rendición de cuentas no son indicadores, son condicionantes para recibir recursos de una u otra forma. Aunque el diseño del indicador sea muy eficiente, el que no exista interacción vulnera el principio de coordinación y minimiza el impacto de las actividades combinadas entre una parte A y una parte B. Generalmente hay dos causas que reducen la interacción entre dos partes que acuerdan un indicador:

La primera dice relación con la frecuencia de revisión del indicador, generalmente ésta se encuentra por debajo de las necesidades reales de coordinación y decisión entre las partes. Esto genera un marco más difuso que reduce la interacción de las partes a lo largo del proceso.

La segunda causa tiene que ver con la imprecisión de la responsabilidad de las partes en la composición del indicador, que es lo mismo que establecer un acuerdo difuso. Ello también implica que ambas partes “evadieron” sus responsabilidades y por tanto no es necesario establecer una interacción.

Problemática: La necesidad de mejorar el clima organizacional dentro de un área de ejecución.

Indicador: Situación ÓptimaImpacto de las herramientas aplicadas por el área de ejecución con asesoría del área de apoyo. Por vez Situación Típica% de personas que marcan alto o muy alto en el instrumento de clima organizacional – Anual
Actores
Área de Apoyo (RRHH) Se preocupa por diseñar una buena herramienta de intervención con impacto en el clima organizacional y velar porque el área de ejecución lo aplique en forma adecuada Se responsabiliza en medir
Área de Ejecución Se preocupa por asegurar que la herramienta vaya a funcionar y tener la garantía del área de apoyo para contingencias. Se responsabiliza en aprobar
Efecto Proceso de aprendizaje. Permite encontrar soluciones a los desafíos adaptativos que distorsionan el clima organizacional Auditoría organizacional que estimula medidas de corto plazo para incrementar la percepción de buen clima por un momento determinado. No se llegan a resolver las causas.

El cuadro anterior es un ejemplo de la diferencia a nivel de interacción dentro de un sistema de soluciones entre un área de apoyo y un área ejecutora. Incluso es posible que ambas áreas se hayan comportado de acuerdo al escenario óptimo, pero si usan el indicador de la situación típica, están acordando reglas del juego totalmente diferentes y consecuencias totalmente divergentes para la organización.

Efectos de los Indicadores

Ahora es momento de hablar de los efectos de los indicadores. Es claro que los indicadores no son solamente valores para tomar decisiones. Los indicadores dentro del entendimiento del presente artículo tienen dos efectos sumamente importantes: uno es la innovación y el otro es la incidencia.

Innovación

Un aspecto de gestión que cambie la relación de productividad de los factores y lo traslade más allá de las fronteras tradicionales es considerado una innovación. En este sentido, el indicador genera los hitos para armar un sistema complejo, que aprende y va generando propiedades emergentes que lo fortalecen, a mayor velocidad en la medida en que las partes del sistema interactúan entre sí.

Contar con indicadores adecuados genera la responsabilidad y el espacio de acción para que las partes busquen soluciones disruptivas o que al menos permitan superar el desafío adaptativo común.

Incidencia

La incidencia tiene que ver con el carácter reforzador del indicador, en el entendido que el indicador representa el conjunto de acuerdos cumplidos entre las partes. Dichos acuerdos cumplidos darán cuenta de un indicador positivo, que aumenta el incentivo de utilizar nuevamente el indicador y así en forma permanente, generando una estructura o práctica de trabajo basada en los indicadores.

En este sentido, es importante que los indicadores sean estables a lo largo del tiempo,  a efecto de poder aprovechar su carácter reforzador del comportamiento de las partes. Cuando se modifican indicadores con excesiva frecuencia, se rompen los reforzadores asociados a la incidencia y a la vez se reduce la probabilidad de innovación.

Instituciones

Las instituciones, las “reglas del juego” para crear valor público, pueden ser creadas por mentes brillantes, pero éstas se mantienen a lo largo del tiempo sólo mediante esfuerzo, convicción y coordinación. En este sentido la consecuencia última de los indicadores es sostener la renovación y el fortalecimiento de las instituciones. Así como la fotosíntesis es importante para el reino vegetal, para las instituciones públicas lo son los indicadores, que van recogiendo problemas, reconociendo necesidades, revelando dependencias entre partes del Sector Público, coordinando actividades y reforzando aprendizajes. Esta es la forma agregada en la que se las instituciones se renuevan y se adaptan a lo largo del tiempo.

Conclusiones

 Composición y alcances de un Indicador

 

a. Un Indicador es muy distinto a lo que tradicionalmente se entiende.

A lo largo de este artículo se ha presentado una forma poco usual de tratar los indicadores. La experiencia en el uso de los indicadores es que i) deben estar al servicio de la coordinación y no al servicio del control, pues los indicadores de control para organizaciones complejas como el Sector Público asegura una gestión mecánica y de costos crecientes, ii) es un ejercicio de negociación económica, aunque no haya dinero involucrado, porque se establecen indicadores entre dos partes que dependen entre sí para existir, iii) lo que se ha observado es que son escasos los indicadores basados en la coordinación, que no son acordados y que son hasta eludidos por las partes involucradas.

b. La calidad de los indicadores son los que en forma agregada van cambiando el diseño organizacional de las entidades públicas.

Hemos visto en este modelamiento lo fácil que es llamar a indicador a algo que no es un indicador en el total sentido de la palabra. Ello abre un espacio de oportunidad, para explorar cómo es un sector público con indicadores centrados en la coordinación de actividades. El desarrollo de indicadores de este tipo podrían cambiar una infinidad de prácticas que darían un nuevo empuje a la gestión pública. Haga el ejercicio de ver los indicadores más cercanos, aplique el modelamiento que se propone en este artículo, vea el impacto que puede tener.

c. Los indicadores, al involucrar co-dependencia e interacción y producir innovación e incidencia, se constituyen en unidades de aprendizaje que se proyectan al futuro.

El tema de utilizar los indicadores para la coordinación del esfuerzo implica un proceso de adaptación de las partes involucradas, la cual va siendo registrada por el indicador, lo que va permitiendo el registro del aprendizaje e identificando estructuras de replicabilidad para otras entidades o instituciones. Un Estado con memoria institucional es un estado llamado a generar grandes resultados y alta adaptación a los tiempos venideros.

d. Reformular indicadores es un desafío muy grande pero con grandes recompensas.

El reformular el trabajo de los indicadores implica un esfuerzo importante: Que los abogados razonen más como economistas y que los economistas busquen construir “contratos sociales” mesurables. Incluso es difícil en el caso de las empresas poder diseñar indicadores de este tipo, en un mundo en que la co-dependencia es vista como falta de poder o signo de debilidad, tanto a nivel económico como a nivel político. No obstante, aquellas organizaciones que superan ese prejuicio son las que se encuentran a la vanguardia.

Antes de implementar un “Plan de Recursos Humanos”: 7 Preguntas que no puedes dejar de responderte.

(Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Junio de 2011)

Generalmente el sector público se encuentra lleno de planes; planes estratégicos, planes operativos, planes de contingencia, plan B, entre otros. Todos tenemos incentivos e ideas para elaborar planes, pero lo más importante es la capacidad de implementarlos. El caso de los planes de recursos humanos no es ajeno. Aquí presentamos 7 preguntas que debe hacerse usted al elaborar o revisar un plan de recursos humanos.

1. ¿Para qué lo está haciendo?

Sea sincero con usted mismo y determine por qué está en el computador o frente a un documento que dice “Plan Estratégico de Recursos Humanos 2011 – 2016”. De dónde surge el incentivo de hacerlo? Generalmente el Estado se preocupa porque todas las entidades tengan un Plan Estratégico, pero ¿qué autoridad en su organización muestra una legítima preocupación por el tema? ¿es una preocupación real de la organización o es un encargo que hay que cumplir?. Si la respuesta se inclina hacia el cumplimiento de una obligación, entonces está frente a un plan de recursos humanos “impersonal” lo que implica una tautología de diseño letal. La recomendación es: deténgase y pida ayuda porque ese plan puede traer más problemas que soluciones. La gran diferencia en la gestión pública es hacer frente a las mentiras consistentes y empeñarse en resolver verdades incompletas.

2. ¿Para quién lo está haciendo?

Si bien es una pregunta parecida a la anterior, es importante que haga el ejercicio de visualizar el rostro de la persona que está esperando leer este plan. ¿La autoridad de la Organización? ¿Los trabajadores? ¿Los sindicatos? ¿SERVIR[1]?. Este plan tiene que atender necesidades de diversa índole pero no todas se pueden cubrir en simultáneo. Uno tiene que apostar por una priorización. Si hace el plan sólo para satisfacer a la Autoridad, probablemente la autoridad siguiente cambie de plan.  Si hace el plan sólo para los trabajadores, es probable que no llegue a conectarse con la eficacia organizacional, que a nivel latinoamericano es el principal problema del funcionamiento del Estado. Si hace el plan para los sindicatos, tiene el riesgo de estar creando un instrumento político que puede desequilibrar la gobernabilidad de la organización, si hace el plan para SERVIR, aumenta la probabilidad que nadie en la organización lo considere útil para sus necesidades cotidianas y particulares de la organización. Si la respuesta a esta pregunta es que lo está haciendo para una sola persona o ente, deténgase: ese plan no va a salir como se espera.

3. ¿Se repite más la palabra “norma” o “instructivo” que la palabra “Personas”?

Active su contador de palabras de Word y haga la prueba. Verá lo sorprendente de la desproporción entre las definiciones normativas sobre las definiciones técnicas en RRHH. Un error usual es creer que un documento normativo puede resolver problemas de personas dentro de una organización. Un documento normativo es un medio que debe ser empleado en su justa medida. Lamentablemente los principales problemas en sistemas públicos de recursos humanos se asocian con el exceso de su uso a nivel de normativas, lo que genera un complejo y confuso sistema de incentivos y restricciones que generalmente se llega a dimensionar cuando ya se visualizan las consecuencias y eso es demasiado tarde. Si predomina la palabra “norma” sobre la palabra “persona” debe pensar seriamente en detener el trabajo porque no está desarrollando un plan estratégico sino un conjunto de tácticas normativas que confundirá más a las personas, yendo contra todo el espíritu de un plan de Recursos Humanos.

4. ¿Hubo participación o se aplicó “Requerimiento”?

En la época de la conquista española en América Latina, se practicaba el requerimiento, el cual “representaba”  una alternativa pacífica de sometimiento de los pueblos. El requerimiento consistía en explicarle al líder del pueblo conquistado que los conquistadores vienen de una nación que tienen un Rey y un credo y que se les invitaba (requería) a que adopten dicho credo y acepten al Rey de España como soberano. Esa fue una “norma” introducida por la iglesia española para los procedimientos de conquista. En el caso que no se aceptara el requerimiento, se les consideraba infieles que debían ser conquistados y evangelizados. Evidentemente esta norma eclesiástica tuvo una aplicación irregular. Los cronistas dan cuenta de cómo los conquistadores leían el requerimiento a un animal o a un árbol antes de ir a tomar una villa o un poblado indígena. El caso más célebre de requerimiento es el que se le hizo a Atahualpa en Cajamarca, donde se cumplió con el requerimiento y se iniciaron las acciones de batalla.

Parece historia, parece cuento pero el “requerimiento” está más presente de lo que imaginamos en nuestro día a día; por ello debe preguntarse si es que al momento de elaborar el plan ¿hubo participación informada, discusión, esfuerzo por poner de acuerdo a las personas o hubo simplemente un requerimiento, una convocatoria para que las personas a lo mejor se informen del tema y que se dé como aprobado por algún tipo de silencio positivo? Incluso, ¿realmente considera usted que se generó una participación consciente e involucrada? Si la respuesta es que se aplicó un “requerimiento”, no implemente este plan porque puede que no haya identificado objeción pero si va a tener una enorme resistencia organizacional.

5. ¿Por qué va a funcionar?

Esta es la pregunta ácida que hay que hacer de todas maneras. El plan puede ser una hermosa construcción teórica, con referencia a los grandes e influyentes autores contemporáneos pero ello no implica dejar de responder: i) ¿qué reglas del juego se van a ver cambiadas? ii) quiénes van a estar motivados a participar bajo estas nuevas reglas del juego? iii) ¿cuánto es que va a costar este cambio de reglas? iv) Tenemos los recursos para asumir dicho cambio? v) ¿las alternativas de contingencia desdibujan el espíritu del plan estratégico? vi) por qué el plan va a cambiar los indicadores de desempeño e impacto de la organización? y la pregunta más importante vii) ¿quiénes me van a acompañar en esta aventura?. El por qué va a funcionar este plan es una respuesta que tiene que dar el autor a sí mismo, no es algo que se define en una presentación de un par de horas frente a la autoridad. La respuesta en el caso que no haya evidencia que funcione es clara: Es mejor no aplicar ese plan.

6. ¿El Plan es fácil de entender?

Ya sea por su exceso normativo o por su exceso teórico, un plan debe ser una solución simple a un problema complejo. En este sentido la prueba es que el Plan se entienda por cualquier persona de la organización. Si resulta ser muy encriptado, ambiguo o evade temas de fondo, el plan no tendrá credibilidad, probablemente Ud. mismo, en el fondo no le va a dar la credibilidad que esperaba. Presente el plan frente a todos los actores, identifique las partes que no se comprenden, genere conflicto y discusión porque eso no es ni la milésima parte de incomodidad con respecto a un plan que no está funcionando.

6. ¿Qué pasaría si el Plan Estratégico no funciona?

Los planes estratégicos no son intentos, son apuestas. Cuando uno apuesta obtiene beneficios o pérdidas. Si es que habiendo respondido las preguntas anteriores la respuesta es favorable, en esta pregunta el ejercicio es identificar los daños coyunturales y estructurales para la organización en el caso que no funcione. En general las consultorías en las que me he visto involucrado se ha tenido que trabajar sobre aspectos estructurales dañados por la implementación de malos planes y decisiones estratégicas que pudieron haberse evitado de haber respondido las preguntas anteriores. Muchas veces el daño implica costos tan altos de reparación que resulta irreversible y forma parte del presente y futuro de la organización.

En general, las consecuencias de un plan estratégico que no funciona es un acomodamiento no esperado de grupos de personas en la organización, que generan un desequilibrio con respecto a la situación previa. Esto se puede reflejar en un desordenamiento en los ascensos, en la destrucción del mérito, en el deterioro crónico del clima organizacional, en la institucionalización de los “rumores de pasillos” como espacio del entendimiento y de las decisiones organizacionales, inequidad en los sueldos, compulsión por el desarrollo de parches normativos y obviamente el mal recuerdo de la autoridad que “apadrinó” el plan.

Es importante que evalúe qué es lo que se juega en un plan estratégico de Recursos Humanos, pues cambiar un computador, un auto o refaccionar un edificio entero es mucho más fácil que cambiar la actitud de un trabajador defraudado por haber sido objeto de experimentos teóricos. Sin personas el Estado no puede funcionar, es simple y claro. Cuando hay un terremoto y se desploman los edificios o se destruyen los computadores, el problema no está en dónde operar sino en los colegas que han fallecido, que son muchas veces irremplazables. Eso se ve también cuando las personas abandonan la organización. Paradójicamente, son los planes estratégicos de Recursos Humanos los más ausentes, los menos concretos y e incluso los más impersonales.

Finalmente más que una pregunta es la reflexión final que debe hacerse ¿Estaré orgulloso del Plan que estoy presentando y que voy a implementar? Esta es la pregunta final que como profesional y como persona va a hacerse indefectiblemente. Si es que ya está pensando a quién echarle la culpa en el caso que el plan no funcione o va a empezar a culpar al que decide la asignación de fondos claramente el plan no es el adecuado. Recuerde que un plan de Recursos Humanos no afecta sólo a trabajadores, afecta a personas, afecta a familias. Es una enorme responsabilidad hacer un plan de recursos humanos y son ustedes los llamados a cambiar desde esta situación crítica, la técnica y la ética de la gestión de recursos humanos, de personas que son tan iguales como usted.


[1] Autoridad Nacional del Servicio Civil en Perú

Misiones versus Planes…¿qué nos conviene más?

Nunca antes, la importación de un concepto nos ha traído tantas complicaciones en el mundo de la gestión. La intención, es recuperar el verdadero significado de la palabra misión y reenfocarlo en nuestros esfuerzos dentro del desarrollo organizacional.

Antes que nada, quiero referirme a la misión no como el ya desteñido bronce en la que todos los directivos aborrecen participar desde inicios de ésta década. Tampoco el concepto de misión se refiere como parte de los planes estratégicos tradicionales. Es muy difícil rescatar una palabra que ha sido demasiado empleada en algo poco aplicable y que por tanto, se devalúa en los diversos contextos del lenguaje.

El concepto de misión es más simple: desarrollar una actividad por un grupo reconocido como especial, donde se debe lograr el objetivo a toda costa. Privilegia la eficacia y el máximo de capacidad.

En Japón, la fuerza de dicho concepto, primero en sus proyectos militares y posteriormente en los civiles, tienen una connotación e involucramiento diferente al concepto de misión que pueda esta trabajando un grupo de ejecutivos en Filadelfia, o una organización pública en Costa Rica. La importación de la palabra disociada del concepto original ha resultado un negocio no muy bueno para Estados Unidos y Latinoamérica. En este sentido, debe estar preparado para dudar de sus clases de estrategia o su diplomado de calidad total y aquellos libros clásicos; de lo contrario es mejor no lea este artículo.

Por otra parte el plan, muy estadounidense, privilegia la eficiencia y grados de involucramiento, muy explicados por la filosofía liberal, pues muchos participan de un plan pero no todos se benefician de la misma forma. Ir de A a B con el menor costo y riesgo posible, ojalá apalancando recursos de otros. Los pocos planes funcionan cuando la amenaza de pérdida es absoluta para todos los miembros de la organización y la mayor parte de los planes fracasan cuando el beneficio es relativo o desigual para las personas de la organización.

Ningún concepto es superior al otro, cada uno tiene su sitio y su momento. Sin embargo, uno observa siempre en los procesos de planificación un orden inverso, como si se nos otorgara una receta para asegurar que las cosas salgan mal: definir primero la “Misión”, en su concepto más aburrido y menos involucrante; para posteriormente definir planes y proyectos. Esto es como pedirle a un grupo de personas que se emborrachen celebrando por haber escalado una alta duna de arena y al día siguiente, todos resaqueados recién deben hacerlo. Simplemente imposible. Esto lo he observado una y otra vez, interminablemente y sufridamente. Es de personas inteligentes que nadie quiera involucrarse en un proceso de este tipo.

En este sentido es importante tener un consenso simple de lo que se quiere a futuro en una organización, eso no tiene que ser una “misión”, es una prospección del futuro o la definición de una función clave de la organización o simplemente una visión clara de lo que se quiere estar entregando o alcanzando. Posteriormente uno debe tomar sus “grupos especiales”, cada uno relevante para ciertos temas y encomendar acciones concretas. Las palabras proyecto, componente, comité, equipo de desarrollo y otras afines deben ser eliminadas de la organización. Es en este nivel de análisis en el que se pretendo presentarle ciertas diferencias observadas.

Un primer defecto de los planes frente a las misiones es que los planes son poco realistas cuando son demasiado programáticos (que es lo usual) y terminan siendo ridículos en una realidad que es sistémica y que cada segundo va optando entre diferentes universos paralelos posibles. Las misiones son más concretas, apuntan hacia el resultado de corto plazo y los humanos, coincidentemente y predominantemente, somos razonadores de corto plazo.

En segundo lugar, la misión tiende a ser involucrante mientras que el plan tiende a ser enajenante. Cuando una solución de transporte es desarrollada desde una metodología de planes, al final todos pueden terminar tirándose por la borda frente primer desliz técnico o político. Cuando una misión tiene el objetivo de levantar 300 mediaguas, todos están colaborando aunque llueva y truene. Es mejor pocas personas bien involucradas en un tema frente a una organización entera detrás de un plan. Si es directivo espero que no caiga en la ingenuidad de creer cuando todos le dicen que están con el plan o con el programa.

Otro aspecto es el carácter imperativo de la misión. Se tiene que hacer porque se tiene que hacer. Se entiende fácilmente y se justifica claramente por sí misma. La decisión de ejecutar la misión es resolutiva y entendible tanto racional como emocionalmente; el sentido común apoya la decisión. Por otra parte los planes son experimentales en cuanto a la creencia de control de variables y en cuanto a la incertidumbre de lo que se está haciendo. Esto representa un peligro pues los planes no se hacen precisamente cuando la situación de una organización es buena y con todas las variables bajo control.

La misión no presenta tantos estamentos, los planes incentivan una sociedad de castas. Generalmente los equipos involucrados en una misión son pocos y cuando la cantidad aumenta no hay muchos peldaños entre el líder de la misión y sus colaboradores. En el caso de los planes tenemos una serie de castas: los pensadores, los ejecutores, los asesores, los afectados, etc. Poner de acuerdo a estos grupos representa un riesgo operacional tanto por temas de diferencias y especialización de los roles como por aspectos comunicacionales.

La misión se asocia más a la lógica difusa por lo que constituye permanentemente moverse en una red de oportunidades (generadas o accidentales) que deben ser aprovechadas. Los planes son más lineales. Simplemente una misión 2 puede armarse rápidamente si fracasó la misión 1 pero un plan 2 es mucho más difícil de hacer cuando ha fracasado el plan 1.

Por otra parte, la cultura favorece a quienes logran las misiones frente a los que dirigen los planes. Piense en este momento en cinco personas nacionales o mundiales que han pasado a la historia por haber implementado grandes planes. Ahora piense en cinco personas que han pasado a la historia por haber llevado a cabo misiones exitosas. En cuál situación se le vinieron más nombres a la cabeza o se demoro menos tiempo en identificarlas?

Para dejarlo más claro, Jesús no vino al mundo a diseñar y ejecutar un plan, tenía una misión. La iglesia católica no se expandió por planes sino por reglas simples y misiones, ir a la luna se compuso de una visión simple y popular junto a varias misiones fracasadas y mucho aprendizaje. El plan de reconstrucción de Irak no está resultando frente a las misiones suicidas, el Plan de competitividad de un país no está incorporando misiones, sino programas y planes…

Como mensaje final, si Ud. es un alto directivo, si es que quiere escribir la historia de una organización o la historia de un país, en primer lugar no haga esas tediosas charlas de misión – visión (especialmente si no es capaz de retener el contenido de dichas definiciones en la memoria); como están las cosas hoy en día sus colaboradores lo van a ver como más líder si no las hace. En segundo lugar, no cree planes, los planes tienen alta tasa de mortalidad y hoy en día no hay tiempo para andar experimentando en planes a largo plazo. Es mejor que desarrolle un planteamiento claro, lo que todos saben y forzar las coyunturas al máximo para generar misiones.

Si Ud. no es directivo pero tiene una gran idea, si la concibe como un plan es mejor que no la haga, si la concibe como un imperativo, no tenga vergüenza y compártala con otros. Si los demás presentan en simultáneo una positiva respuesta biológica y cognitiva, formule la misión, con un objetivo simple y contundente…posteriormente despídase de su familia por unos meses (ni los planes ni las misiones son cruceros) y salga a buscar la gloria…Ud. tendrá un sitio seguro en la historia