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7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 4.- Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo

Usar un diccionario de competencias es negar completamente la realidad de la organización, es echarla a la suerte en definiciones de competencias que tienen tanta validez científica como los horóscopos

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

4. Comprar en una librería un diccionario de competencias para aplicarlo

Esta es de las peores. Si ha comprendido la seriedad del punto anterior, los famosos libros y los famosos autores que promueven «diccionarios» de competencias solo pueden encontrar mercado en profesionales que tienen urgencias de última hora para resolver procesos internos de competencias. Es una gran irresponsabilidad tomar definiciones de competencias comportamentales o conductuales para una organización desde un texto de éstos diccionarios. Es como leer el horóscopo: lea el texto de una competencia conductual en el diccionario e imagine que se refiere a otra competencia conductual y le encontrará también mucho sentido. Los libros de diccionarios de competencias pueden verse ordenados y consistentes pero definitivamente el aporte de un área de RRHH que emplea diccionarios externos al interior de su organización va a ser marginal, al igual que sus miembros.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 3.- Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas

Eviten andar filosofando con una tasa de café sobre las competencias conductuales, como si se estuviesen creando personajes para la aldea de los Pitufos

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

3. Decir que las evaluaciones de competencias son objetivas.

Considerando los primeros dos errores anteriores, es importante diferenciar qué tipo de competencias se está midiendo. ¿Funcionales o comportamentales? En el caso que las competencias sean funcionales, no es posible generar una objetividad absoluta pues no existe medición de competencias funcionales o comportamentales que garantice un resultado futuro. Lo que sí se puede es medir aspectos, que en su conjunto brindan una probabilidad con respecto a que una persona podría desarrollar las funciones en forma competente. Evidentemente esto depende de realizar una adecuada construcción de las competencias funcionales en donde haya una garantía suficiente que permita inferir que las funciones a desarrollar competentemente se asocian a un desempeño favorable para el área y la organización. Caso contrario, como por ejemplo tomar un Manual de Organización y Funciones «traducirlo» en competencias, sin conocer de qué se trata el «negocio», pueden llevar a medir literalmente cualquier cosa y tomar decisiones de cualquier tipo. Simplemente se destruye valor.

En el caso que las competencias sean comportamentales o conductuales la situación es aún más difícil. El plenario entre analistas, filosofando lo que es «comprometido», «comunicativo» e incluso «moral», como si estuviesen creando nuevos habitantes para la aldea de los Pitufos, termina por reducir al mínimo todo esfuerzo de objetividad…objetividad que es demandada por la Ley del Empleo Público y además por las personas sobre las cuales se van a aplicar las decisiones de evaluación.

La construcción de las competencias conductuales implica en primer lugar, comprender cuáles son los comportamientos esperados que sumen valor al desempeño de la organización pública, la cual es única e individual, y por qué. Si mi organización se orienta a la fiscalización, no debería ser muy relevante orientación al servicio, a menos que sea dentro de un área transversal que tiene que resolver necesidades de los fiscalizadores.

En segundo lugar, la construcción de competencias conductuales implica identificar las dimensiones internas que la componen. Dichas dimensiones pueden variar en número y en magnitud de influencia sobre la competencia. Dicho de otra forma, el analista tiene que ver la competencia conductual como una regresión lineal múltiple compuesta por dimensiones que son ponderadas por peso:

Competencia Conductual C= α(D1)+β(D2)+γ(D3)…+δ(Dn)

El problema que tenemos es que establecer regresiones de este tipo para cada competencia en cada organización resulta demasiado costoso. Es por ello que se requiere al menos de una secuencia de análisis de equipo que a nivel estructural pueda seguir los pasos de una regresión lineal. Incluso, lo más probable es que una competencia conductual tenga que irse perfeccionando a lo largo del tiempo en la regulación de las dimensiones, en la medida en que el constructo desarrollado pueda ser testeado en la realidad.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 2.- No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales

El trabajo de una persona es una función que hace engranaje con una inmensa cadena de valor. Desarrollar la función competentemente sostiene una organización competitiva.

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

2. No diferenciar entre las competencias funcionales y las conductuales.

Las competencias derivan del término competente, que implica tener la capacidad de realizar algo en forma destacable. Se espera en una organización que una persona desarrolle sus funciones competentemente. ¿Por qué debe desarrollaras competentemente? Porque esa función se encuentra encadenada a una serie de actividades, que de darse todas de forma competente, implican que hay un buen desempeño económico de la organización y en consecuencia, un buen desempeño estratégico. No es que deba saber matemáticas, ni que deba conocer de la legislación; debe desarrollar auditorías, elaborar matrices de riesgos, formular soluciones en situaciones de contingencia, etc. A este tipo de funciones que forman parte de la cadena de valor de la organización y que deben ser desarrolladas competentemente las llamamos competencias funcionales.

Por otra parte existen ciertas características personales en el ambiente organizacional, un conjunto de acciones que dan cuenta de un comportamiento adecuado para la persona en el puesto y para los objetivos de la organización. No forman parte de la cadena de valor porque no se remiten a funciones pero le dan eficiencia y sentido a éstas. Por ejemplo, trabajo en equipo, empatía, orientación al servicio, liderazgo, etc. A estos constructos podemos clasificarlos dentro de las competencias comportamentales o conductuales.

Un error enorme, que gradualmente ya se está reduciendo, es que se mezclan indistintamente competencias funcionales con competencias comportamentales o conductuales. Los procesos para poder analizar, planificar, implementar y controlar competencias funcionales y comportamentales son sustancialmente diferentes, implican actividades paralelas que no se pueden mezclar, ni mucho menos sustituir.

7 COSAS QUE NO PUEDES HACER EN MATERIA DE COMPETENCIAS: 1.- Hablar de competencias y conocimientos como si fueran la misma cosa

Adquirir conocimiento sobre un tema y asumir que ya se domina la competencia relacionada a dicho tema sólo ocurre en las películas, específicamente en Matrix.

Extracto Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Enero 2012

En un curso de Consultoría Organizacional de una escuela de Psicología que dicté en 2010, comentábamos sobre por qué la psicología no tenía el protagonismo o la influencia que merece. La respuesta finalmente fue que la capacidad predictiva de los psicólogos en el mercado local es tan baja que no ayuda a la toma de decisiones. Esto, principalmente, se debe a la aplicación ciega y práctica de las técnicas, sin dar una mínima meditación metodológica. Al no tener capacidad predictiva, los servicios de consultoría por parte de psicólogos y/o otros profesionales de recursos humanos alcanzan un menor valor de mercado, bajando aún más el estándar de lo que se ofrece, ingresando así en un círculo vicioso.

En paralelo, la otra cara de la moneda es lo que puede ocurrir con la organización que toma decisiones a partir de insumos de información que presentan fallas metodológicas irrecuperables. Simplemente no se da en el blanco, se empieza a fallar y finalmente desciende crónicamente el desempeño organizacional.

Un aspecto importante de los procesos de selección y de ascenso se encuentra en las famosas «competencias». A continuación presento errores típicos que he observado y que disminuyen la capacidad real que tienen las competencias para facilitar los procesos decisionales en las organizaciones públicas. Les presento el primero de los 7 errores, el resto se irá entregando durante los siguientes días.

  1. Hablar de competencias y conocimientos como si fueran la misma cosa.

¿Recuerdan la película Matrix (parte I), en que Neo recibía información al interior de su mente y con eso ya podía ser un gran luchador de Kung – Fu, Judo o era capaz de maniobrar un helicóptero? Evidentemente eso no existe en el mundo real. No obstante lo anterior, es increíble la cantidad de reuniones y de documentos en que se va diciendo y poniendo «competencias» y «conocimientos» como si fueran lo mismo.

Así como que de cada gota se termina construyendo un estanque, cada vez que se toman estos términos como sinónimos, generan embalses de ineficiencia, como por ejemplo «desarrollar el curso sobre normativa para que el trabajador adquiera la competencia». Si hay algo en lo que coinciden todos los científicos del comportamiento, es que una competencia es diferente a un conocimiento, es algo que va más allá del conocimiento en sí mismo. Por ello la introducción del término «competencias» que es diferente a conocimiento. Adquirir competencias es mucho más complejo que adquirir conocimientos, o adquirir herramientas, o desarrollar actitudes.

Antes de implementar un «Plan de Recursos Humanos»: 7 Preguntas que no puedes dejar de responderte.

(Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo en Junio de 2011)

Generalmente el sector público se encuentra lleno de planes; planes estratégicos, planes operativos, planes de contingencia, plan B, entre otros. Todos tenemos incentivos e ideas para elaborar planes, pero lo más importante es la capacidad de implementarlos. El caso de los planes de recursos humanos no es ajeno. Aquí presentamos 7 preguntas que debe hacerse usted al elaborar o revisar un plan de recursos humanos.

1. ¿Para qué lo está haciendo?

Sea sincero con usted mismo y determine por qué está en el computador o frente a un documento que dice «Plan Estratégico de Recursos Humanos 2011 – 2016». De dónde surge el incentivo de hacerlo? Generalmente el Estado se preocupa porque todas las entidades tengan un Plan Estratégico, pero ¿qué autoridad en su organización muestra una legítima preocupación por el tema? ¿es una preocupación real de la organización o es un encargo que hay que cumplir?. Si la respuesta se inclina hacia el cumplimiento de una obligación, entonces está frente a un plan de recursos humanos «impersonal» lo que implica una tautología de diseño letal. La recomendación es: deténgase y pida ayuda porque ese plan puede traer más problemas que soluciones. La gran diferencia en la gestión pública es hacer frente a las mentiras consistentes y empeñarse en resolver verdades incompletas.

2. ¿Para quién lo está haciendo?

Si bien es una pregunta parecida a la anterior, es importante que haga el ejercicio de visualizar el rostro de la persona que está esperando leer este plan. ¿La autoridad de la Organización? ¿Los trabajadores? ¿Los sindicatos? ¿SERVIR[1]?. Este plan tiene que atender necesidades de diversa índole pero no todas se pueden cubrir en simultáneo. Uno tiene que apostar por una priorización. Si hace el plan sólo para satisfacer a la Autoridad, probablemente la autoridad siguiente cambie de plan.  Si hace el plan sólo para los trabajadores, es probable que no llegue a conectarse con la eficacia organizacional, que a nivel latinoamericano es el principal problema del funcionamiento del Estado. Si hace el plan para los sindicatos, tiene el riesgo de estar creando un instrumento político que puede desequilibrar la gobernabilidad de la organización, si hace el plan para SERVIR, aumenta la probabilidad que nadie en la organización lo considere útil para sus necesidades cotidianas y particulares de la organización. Si la respuesta a esta pregunta es que lo está haciendo para una sola persona o ente, deténgase: ese plan no va a salir como se espera.

3. ¿Se repite más la palabra «norma» o «instructivo» que la palabra «Personas»?

Active su contador de palabras de Word y haga la prueba. Verá lo sorprendente de la desproporción entre las definiciones normativas sobre las definiciones técnicas en RRHH. Un error usual es creer que un documento normativo puede resolver problemas de personas dentro de una organización. Un documento normativo es un medio que debe ser empleado en su justa medida. Lamentablemente los principales problemas en sistemas públicos de recursos humanos se asocian con el exceso de su uso a nivel de normativas, lo que genera un complejo y confuso sistema de incentivos y restricciones que generalmente se llega a dimensionar cuando ya se visualizan las consecuencias y eso es demasiado tarde. Si predomina la palabra «norma» sobre la palabra «persona» debe pensar seriamente en detener el trabajo porque no está desarrollando un plan estratégico sino un conjunto de tácticas normativas que confundirá más a las personas, yendo contra todo el espíritu de un plan de Recursos Humanos.

4. ¿Hubo participación o se aplicó «Requerimiento»?

En la época de la conquista española en América Latina, se practicaba el requerimiento, el cual «representaba»  una alternativa pacífica de sometimiento de los pueblos. El requerimiento consistía en explicarle al líder del pueblo conquistado que los conquistadores vienen de una nación que tienen un Rey y un credo y que se les invitaba (requería) a que adopten dicho credo y acepten al Rey de España como soberano. Esa fue una «norma» introducida por la iglesia española para los procedimientos de conquista. En el caso que no se aceptara el requerimiento, se les consideraba infieles que debían ser conquistados y evangelizados. Evidentemente esta norma eclesiástica tuvo una aplicación irregular. Los cronistas dan cuenta de cómo los conquistadores leían el requerimiento a un animal o a un árbol antes de ir a tomar una villa o un poblado indígena. El caso más célebre de requerimiento es el que se le hizo a Atahualpa en Cajamarca, donde se cumplió con el requerimiento y se iniciaron las acciones de batalla.

Parece historia, parece cuento pero el “requerimiento” está más presente de lo que imaginamos en nuestro día a día; por ello debe preguntarse si es que al momento de elaborar el plan ¿hubo participación informada, discusión, esfuerzo por poner de acuerdo a las personas o hubo simplemente un requerimiento, una convocatoria para que las personas a lo mejor se informen del tema y que se dé como aprobado por algún tipo de silencio positivo? Incluso, ¿realmente considera usted que se generó una participación consciente e involucrada? Si la respuesta es que se aplicó un «requerimiento», no implemente este plan porque puede que no haya identificado objeción pero si va a tener una enorme resistencia organizacional.

5. ¿Por qué va a funcionar?

Esta es la pregunta ácida que hay que hacer de todas maneras. El plan puede ser una hermosa construcción teórica, con referencia a los grandes e influyentes autores contemporáneos pero ello no implica dejar de responder: i) ¿qué reglas del juego se van a ver cambiadas? ii) quiénes van a estar motivados a participar bajo estas nuevas reglas del juego? iii) ¿cuánto es que va a costar este cambio de reglas? iv) Tenemos los recursos para asumir dicho cambio? v) ¿las alternativas de contingencia desdibujan el espíritu del plan estratégico? vi) por qué el plan va a cambiar los indicadores de desempeño e impacto de la organización? y la pregunta más importante vii) ¿quiénes me van a acompañar en esta aventura?. El por qué va a funcionar este plan es una respuesta que tiene que dar el autor a sí mismo, no es algo que se define en una presentación de un par de horas frente a la autoridad. La respuesta en el caso que no haya evidencia que funcione es clara: Es mejor no aplicar ese plan.

6. ¿El Plan es fácil de entender?

Ya sea por su exceso normativo o por su exceso teórico, un plan debe ser una solución simple a un problema complejo. En este sentido la prueba es que el Plan se entienda por cualquier persona de la organización. Si resulta ser muy encriptado, ambiguo o evade temas de fondo, el plan no tendrá credibilidad, probablemente Ud. mismo, en el fondo no le va a dar la credibilidad que esperaba. Presente el plan frente a todos los actores, identifique las partes que no se comprenden, genere conflicto y discusión porque eso no es ni la milésima parte de incomodidad con respecto a un plan que no está funcionando.

6. ¿Qué pasaría si el Plan Estratégico no funciona?

Los planes estratégicos no son intentos, son apuestas. Cuando uno apuesta obtiene beneficios o pérdidas. Si es que habiendo respondido las preguntas anteriores la respuesta es favorable, en esta pregunta el ejercicio es identificar los daños coyunturales y estructurales para la organización en el caso que no funcione. En general las consultorías en las que me he visto involucrado se ha tenido que trabajar sobre aspectos estructurales dañados por la implementación de malos planes y decisiones estratégicas que pudieron haberse evitado de haber respondido las preguntas anteriores. Muchas veces el daño implica costos tan altos de reparación que resulta irreversible y forma parte del presente y futuro de la organización.

En general, las consecuencias de un plan estratégico que no funciona es un acomodamiento no esperado de grupos de personas en la organización, que generan un desequilibrio con respecto a la situación previa. Esto se puede reflejar en un desordenamiento en los ascensos, en la destrucción del mérito, en el deterioro crónico del clima organizacional, en la institucionalización de los «rumores de pasillos» como espacio del entendimiento y de las decisiones organizacionales, inequidad en los sueldos, compulsión por el desarrollo de parches normativos y obviamente el mal recuerdo de la autoridad que “apadrinó” el plan.

Es importante que evalúe qué es lo que se juega en un plan estratégico de Recursos Humanos, pues cambiar un computador, un auto o refaccionar un edificio entero es mucho más fácil que cambiar la actitud de un trabajador defraudado por haber sido objeto de experimentos teóricos. Sin personas el Estado no puede funcionar, es simple y claro. Cuando hay un terremoto y se desploman los edificios o se destruyen los computadores, el problema no está en dónde operar sino en los colegas que han fallecido, que son muchas veces irremplazables. Eso se ve también cuando las personas abandonan la organización. Paradójicamente, son los planes estratégicos de Recursos Humanos los más ausentes, los menos concretos y e incluso los más impersonales.

Finalmente más que una pregunta es la reflexión final que debe hacerse ¿Estaré orgulloso del Plan que estoy presentando y que voy a implementar? Esta es la pregunta final que como profesional y como persona va a hacerse indefectiblemente. Si es que ya está pensando a quién echarle la culpa en el caso que el plan no funcione o va a empezar a culpar al que decide la asignación de fondos claramente el plan no es el adecuado. Recuerde que un plan de Recursos Humanos no afecta sólo a trabajadores, afecta a personas, afecta a familias. Es una enorme responsabilidad hacer un plan de recursos humanos y son ustedes los llamados a cambiar desde esta situación crítica, la técnica y la ética de la gestión de recursos humanos, de personas que son tan iguales como usted.

[1] Autoridad Nacional del Servicio Civil en Perú