¿PREFIERES TRABAJAR CON PROBABILIDADES O CON ALTERNATIVAS? NUEVAS IDEAS SOBRE PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN

El problema de los Proyectos

¿Cuántas veces has visto un plan de implementación organizacional o de programa que se cumpla en un 100%? Obviamente sin considerar los proyectos que sólo se cumplen a nivel de informes “salvavidas”. ¿Cuántas veces se reúnen los equipos de trabajo para modificar el proyecto, para reducir o aumentar el alcance? Estoy seguro que los puedes contar con los dedos de una mano. Si estás participando en un proyecto, en su fase de diseño de la implementación, esto te va a ser de mucho interés.

Los proyectos que involucran coordinación de personas dentro de las organizaciones, tienen bajas probabilidades de implementación y muchas veces, cuando se logra la completa implementación, existe poca capacidad para administrar el crecimiento de la nueva realidad. La mayor parte de los casos exitosos se concentran en obras de ingeniería o acciones militares, las cuales son altamente jerárquicas y donde el pensamiento se concentra básicamente en una cabeza.

En caso de que no existan estructuras jerárquicas claras y se trabaje desde una base de co-dependencia de recursos o de poder político, los programas de implementación se enfrentan a dinámicas diferentes que poco tienen que ver con la ingeniería o la organización militar y que dependen más de las relaciones de confianza y conveniencia mutua.

Entre las personas se establecen relaciones de confianza y de conveniencia mutua, no obediencia y reglas. Por ello, cuando se quiere intervenir en un territorio con un programa o cuando se requiere implementar un sistema informático dentro de una organización, el convencimiento de que el proyecto es importante y que existe una confianza mínima para las actividades son aspectos de base que deben ser considerados.

Quizás estés pensando que vas a leer un artículo de psicología o de habilidades blandas. Para tu sorpresa, esto tiene más de lógico y matemático de lo que imaginamos y lo que leerás a continuación revelará por qué hacer planes lineales dentro de una organización es, muchas veces,  tan miope como creer que el cianuro endulza una taza de té.

Gestión de la Confianza

La confianza, además de ser el valor más transversal en todas las culturas de este planeta[1], se puede formular como el resultado de un juego de coordinación[2]. Básicamente, cuando ambas partes conocen lo que la otra va a realizar, aumenta mutuamente la certeza, respecto a que se va a producir el resultado esperado. Esto genera una regla que permite alcanzar eficiencia y no perder el tiempo analizando riesgo cada vez que se realiza ese tipo de transacción entre las mismas partes.

Por otra parte, la conveniencia se encuentra en la medida en que ambas partes satisfacen sus necesidades y las variaciones de las mismas a lo largo del tiempo. Mientras que el beneficio sea mayor que el costo es entonces que tenemos una situación de conveniencia. Como puede leer, ambos atributos se pueden modelar de una manera lógica.

En un modelo en que no existe coordinación, una parte A controla recursos y controla a una parte B que depende de esos recursos y no tiene otra alternativa que hacer lo que le indique A. Imaginemos la construcción de las pirámides de Egipto, el Coliseo romano o las obras modernas de ingeniería, el desembarco de Normandía, etc. Estas actividades pueden (y deben) ser desarrolladas de manera lineal porque el orden de los factores sí afecta el producto final. Las obras de ingeniería, las operaciones quirúrgicas y  las operaciones militares se basan en un estricto seguimiento a la autoridad y en el dominio de un protocolo.

Pero ¿qué pasa cuando queremos reducir la desnutrición en un país? ¿Implementar una política nacional de innovación? ¿Hacer funcionar una estrategia de seguridad ciudadana? ¿Desarrollar un rediseño de procesos en una organización pública? En esos casos empezamos a ver inicios pomposos, retrasos en las primeras reuniones, pocas personas en las siguientes sesiones, informes que indican avances, realidades poco cambiadas respecto a lo que se tenía originalmente como base. Miles de millones de dólares se van en presupuestos tanto en el sector público como en el sector privado por insistir en un planeamiento lineal de implementación.

Como vimos en el caso anterior, cuando los proyectos a implementar son marcadamente interdependientes, es necesario desarrollar coordinación. La confianza es la base económica para establecer la coordinación pero al mismo tiempo, la confianza es el proceso social más básico que tienen dos personas o más. En el mundo en que vivimos, la confianza es un recurso escaso y gestionarla se ha convertido en uno de los principales desafíos a nivel de política y organizaciones.

No quiero ahondar la manera en la que se obtiene y gestiona la confianza, pues lo que quiero indicar es que la confianza tiene una probabilidad de ocurrencia y eso sí tiene que ver con el caso de los proyectos lineales.

Los proyectos lineales son los que se pueden ver en diagrama Gantt. Se llaman lineales porque la probabilidad de que ocurra una actividad de un proyecto generalmente depende exclusivamente de la ocurrencia de la actividad anterior[3]. De esta forma, la probabilidad de que todo el proyecto sea exitoso depende de la probabilidad individual de éxito de cada actividad.

Por ejemplo, veamos un proyecto con 7 actividades. Supongamos que es un programa para la erradicación de la desnutrición con las siguientes actividades:

  1. El Ministerio de Salud identifica las zonas de intervención.
  2. El Ministerio de Salud coordina con los Gobiernos Regionales y las Direcciones regionales de Salud las actividades de intervención.
  3. El Gobierno Regional coordina con los municipios y localidades la entrega de vacunas y medicamentos.
  4. El Gobierno Regional recepciona y entrega en los municipios y localidades las vacunas y medicamentos.
  5. Los municipios y comunidades aplican a través de sus servicios de salud las vacunas y medicamentos
  6. La Contraloría verifica el adecuado uso de los recursos vacunas y medicamentos
  7. El Ministerio de Salud realiza las mediciones y toma las decisiones para el siguiente periodo.

Como pueden ver tenemos cinco  tipos de entidades que tienen que coordinarse: el Ministerio de Salud, el Gobierno Regional, las Direcciones Regionales de Salud, los municipios y la Contraloría General de la República.

Se requiere que todos los actores alcancen ciertas condiciones de coordinación eficiente que son difíciles de alcanzar en el sector público, pues como muchos sabemos, el sector público es altamente insularizado y la normativa de la administración pública, si bien tiene aciertos importantes, está hecha de tal forma que inhibe el desarrollo de vínculos de confianza entre entidades.

Para el caso de la actividad 1, efectivamente el Ministerio de Salud puede identificar las necesidades sin mucho problema, en la medida en que cuenta con sus datos propios para realizar la actividad. A esto podemos asignarle razonablemente una probabilidad de 99%.

Para el caso de la actividad 2, la coordinación depende de varios factores: en primer lugar la agenda política de cada región, que no es la misma; en segundo lugar la calidad de la relación que tiene el gobierno regional con el Ministerio de Salud. Sólo con esos dos elementos podemos indicar que la probabilidad en que coordinen actividades de manera exitosa es menor al 60%.

Lo mismo para el caso de la actividad 3 se puede dar los mismos supuestos, por lo que asignamos la misma probabilidad.

Para el caso de la actividad 4, dependerá no sólo del tipo de coordinación analizado en las actividades anteriores, sino que debemos agregar la calidad de su cadena logística, la cual es particular en cada caso por la geografía, composición organizacional, recursos humanos y tecnológicos. A esta probabilidad le asignamos un 40%.

En el caso de la actividad 5 se asigna menor probabilidad en la medida en que la capacidad de ejecución en algunos municipios y localidades puede ser menor que el caso de los gobiernos regionales. Le asignamos entonces un 30%.

La actividad 6 se puede desarrollar con certeza, en la medida en que la Contraloría se rige como ente fiscalizador por lo que la operatividad es jerárquica. Ello tiene una probabilidad de 99%.

Finalmente la actividad 7 dependerá de la disposición de tiempo y presupuesto por lo que se asigna una probabilidad de 85%.

La probabilidad P de un proyecto exitoso está en función la probabilidad de cada una de las 7 actividades. En consecuencia, para el caso de nuestro ejemplo tendríamos:

P= .99 x .60 x .60 x .40 x .30 x .99 x .85 = 0.041.

Dicho de otro modo, la probabilidad de éxito del proyecto es de 4.1%

Si le asignáramos mayor control en la coordinación de los proyectos y se aumentaran los deficitarios a .80, tendríamos:

P= .99 x .80 x .80 x .80 x .80 x .99 x .85 = 0.381

Esto significa una probabilidad de éxito del proyecto de 38.1% menos conveniente que echar una moneda al aire.

Si aumentamos la probabilidad a 95% tendremos

P= .99 x .95 x .95 x .95 x .95 x .99 x .95 = 0.758.

Esto quiere decir que aún con estos niveles en una de cada cuatro oportunidades se esperaría que el proyecto no sea exitoso.

En conclusión podemos identificar que si la coordinación es una actividad que tiene probabilidades modestas, el planeamiento y gestión lineal de los proyectos se presentan como una alternativa poco eficiente.

La politización de la implementación y sus efectos negativos.

Generalmente la primera alternativa que surge cuando el proyecto ya se encuentra con dos actividades logradas por debajo de lo esperado, es la centralización extrema de las decisiones y, como complemento, la subordinación operativa de todos los actores involucrados. Emerge la mano dura, el que ordena las cosas, el que es “eficiente en la gestión”. A esto lo denomino politización de la implementación y es muy común encontrar esto en los proyectos.

Esta alternativa tiene algunos problemas. La primera es que el costo económico y político es demasiado alto, en la medida en que se ejerce mucho poder y al mismo tiempo se genera mucha resistencia por parte de los actores, teniendo como consecuencia general una menor disposición de recursos para otras actividades durante el siguiente periodo.

Otro problema relacionado con la politización de la implementación tiene que ver con el sabotaje por obediencia o el simple alejamiento de los actores involucrados que reconocen que ingresan a una dinámica de poder. En este caso se generan confrontaciones o casos omisos a situaciones que requieren la coordinación, haciendo que la volatilidad del proyecto aumente aún más.

Por lo tanto, el cambio de modelo de gestión de los proyectos lineales termina necesariamente en la modificación del proyecto mismo y de sus alcances respecto a lo originalmente planificado. Es el absurdo de renunciar a la meta por mantener la linealidad de la implementación.

El manejo de alternativas.

Otra alternativa es simplemente trabajar con un enfoque diferente que no incorpore linealidad en la implementación sino combinación y adaptabilidad. Para ilustrar esto, supongamos que tenemos, para el caso del Ministerio de Salud, los siguientes recursos:

  1. Equipo de investigación
  2. Vacunas y Medicinas
  3. Equipo Negociador
  4. Equipo Logístico
  5. Equipo con especialistas en nutrición

Tenemos cinco recursos que pueden ser combinados de manera no lineal para resolver el problema de la desnutrición. Como pueden ver aquí, el foco es resolver la desnutrición, no implementar el proyecto lineal.

Por ejemplo, en el caso de una región poco organizada, puede apoyar más el equipo logístico, llevar al equipo especialista para identificar aprendizajes y posteriormente el equipo de negociación para establecer acuerdos. En una región que no tenga afinidad con el gobierno de turno, puede enviarse primero el equipo de negociación y si no hay acuerdo se derivan los recursos a otra región que la necesite. En otro caso puede darse una región que tenga variabilidad anual en el uso de las vacunas y medicinas, por lo que se puede empezar a trabajar con el equipo de vacunas y medicinas y posteriormente con el equipo de logística.

Se pueden combinar los recursos de acuerdo al estado de cada actor involucrado, de tal manera que aumente la conveniencia, la confianza y, finalmente, la coordinación.

Así, el mismo programa con los mismos recursos pero con un enfoque centrado en alternativas cuenta para cada región con 120 alternativas de acción diferentes, lo cual da mayor esperanza de vida a la implementación del proyecto. ¿Por qué 120 alternativas? Porque el universo de soluciones es diferente según cantidad de acciones y en su orden, siendo en consecuencia la multiplicación de todas las posibilidades 5!:

Como se puede ver, la adaptabilidad de trabajar con alternativas se acerca más a la compleja realidad de la implementación en el Sector Público, debido a que tiene versatilidad tanto respecto a la dinámica técnica como política y entrega resultados concretos, no informes de papel.

Conclusión:

  1. Es poco lo se puede controlar pero mucho lo que se puede gestionar.

Uno de los grandes cambios entre la gestión del siglo XX y la del siglo XXI es que debemos renunciar a la ilusión del control. Esto significa que debemos poner en cuestión todos los proyectos  y estrategias que consideren que algo se puede controlar, a menos que se trate de una coordinación centralizada y jerárquica. Aferrarse a la idea que las actividades son controlables en un 100% implica aventurarse a proyectos y programas que no van a alcanzar sus objetivos. Este paradigma es quizás el más costoso que hayamos tenido que vivir en la historia del Management en general y especialmente en el caso de los programas y entidades ejecutoras de políticas públicas.

Lo que si podemos hacer es gestionar las diferentes contingencias para avanzar a la situación o meta deseada. Para ello es importante tener un adecuado conocimiento de nuestras capacidades y nuestras limitaciones, de tal forma que se puedan tomar las acciones específicas en el momento adecuado y respondiendo al contexto de manera sistémica.

  1. Gestión no consiste en inventar sino en combinar.

Otro aspecto importante consiste en que la gestión no es una actividad de iluminación gerencial. El Gerente no es el cerebro más grande de la división. Aun cuando existan personas con la capacidad sobrenatural de calcular diferentes escenarios, no podrá responder acertadamente a todos los desafíos que formula el entorno. Si a lo anterior se suma que la organización no obedece sino que se le convence a realizar las actividades es poco lo que pueda maniobrar una empresa donde el cerebro se ubica en una sola cabeza.

La labor del Gerente es más bien combinar. Por lo general las nuevas soluciones suelen ser combinaciones de soluciones anteriores, donde el elemento crítico es la habilidad de identificar esos elementos para articularlos y direccionarlos hacia los intereses de la organización. Por tanto, el Gerente debe ser una barrera para la coordinación, debe ser un promotor y articulador de iniciativas, un cupido de talentos y un visionario del potencial al que puede llegar la organización.

  1. Es mejor aparecer con sorpresas que desaparecer en promesas.

El planeamiento formal y que se expresa en proyectos lineales es un juego de expectativas, un ordenamiento cuasi científico de promesas individuales, las cuales involucran siempre a personas que darán un esfuerzo enorme por cumplirlas. El problema es la baja probabilidad que lleva a un sobrecosto de actividades que reduce la oportunidad de desarrollar otras actividades de valor y por tanto reduce el alcance organizacional para aumentar su influencia sobre sus temas de interés.

Es mejor que la Autoridad brinde los espacios y discrecionalidad a las áreas ejecutoras para tomar decisiones en cuanto a la manera de abordar las actividades en cada contexto (por ejemplo en cada región), y no tardará mucho tiempo para que empiece a recibir gratas sorpresas respecto al desarrollo de temas. Lo anterior no implica bajo ninguna circunstancia renunciar a las acciones de monitoreo, que permiten identificar desviaciones respecto a las prácticas aceptadas en la organización, lo importante es sacar de encima los controles que aseguran, más que nada una eficiente ineficacia organizacional.

[1] Dolan, García y Richley: Managing by Values: A Corporate Guide to Living, Being Alive, and Making a Living in the 21st Century. Palgrave Macmillan. 2006

[2] Meró, Laszlo. Moral Calculations: Game Theory, Logic, and Human Frailty. Springer Science & Business Media. 1998

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