Behavioral Economics como facilitador para la implementación de políticas públicas.

Comprendernos como personas y no como partes económicas permite que identifiquemos soluciones más simples, más fluidas y de mayor impacto en políticas públicas

Artículo Publicado en la revista Gestión Pública y Desarrollo de Octubre de 2012.

© Alex Salas Kirchhausen

Cuando se busca una política pública bien ejecutada y que haya tenido resultados adecuados, no encontramos mucho. Incluso puede ser que en algunos sectores, históricamente no se hayan dado políticas públicas relevantes con impactos favorables.

Cuando se evalúa el impacto de una política pública, frecuentemente no se logra concluir que su ejecución sea causante de los cambios en la población objetivo. De la misma forma, cuando se identifica que todo lo programado para la ejecución de la política pública ha sido desarrollado con rigurosidad, es común encontrar que los resultados finales son poco consistentes con el esfuerzo desarrollado.

Al momento de preguntarse el porqué de éstos resultados pueden encontrarse enfoques muy políticos, normativas o económicas que no recogen los detalles sustanciales de la realidad y sobretodo de las personas.

En la actualidad se está graduando la combinación de éstos enfoques en las metodologías para el diseño, implementación y evaluación de políticas públicas. Las exigencias del futuro nos llevan a la responsabilidad de aumentar nuestra capacidad de apoyar el mejoramiento de la realidad de millones de personas. En este artículo quiero presentar el enfoque de behavioral economics o economía conductual como un elemento que puede sumarse a esta combinación de enfoques.

La colecta

Imagínese que está en una avenida, en luz roja, esperando que pasen los segundos en el semáforo para continuar. De pronto aparece una persona con una alcancía de metal. Efectivamente es una colecta benéfica, la persona le dice que es para alguna organización. Sabe que tiene algún sencillo en la guantera. ¿Qué decide Ud.? La probabilidad indica que son pocos los conductores que colaboran.

Ahora es de noche, está en un supermercado, viendo cómo parpadea la máquina registradora en la medida que pasan los productos de la persona que está delante de Ud. Finalmente llega su turno, da su código de cliente, pasa sus productos y se le indica el monto a pagar. Ud. entrega su tarjeta o el efectivo y la persona de la caja le pregunta si quiere colaborar con el redondeo del vuelto para alguna organización. ¿Qué decide Ud.? La probabilidad indica que muchas las personas aceptan colaborar.

¿Cómo una persona puede decidir en forma diferente sobre lo mismo, dentro de un mismo día? ¿Cuál es el incentivo económico que permite explicar la diferencia entre las decisiones de ambas situaciones?

La diferencia es que en el segundo caso hubo algo fuera de lo explicable por los incentivos económicos, que permitió tomar la decisión de donar el redondeo del vuelto. La persona no fue manipulada porque nadie la obligó a entregar el dinero, no fue confundida porque tuvo claras las reglas del juego dentro de un supermercado. Simplemente se trata de un “Empujoncito[1][2] que lo llevó a tomar dicha decisión. ¿Y cuál puede ser el efecto de dicho “empujoncito”?

Si realizamos un cálculo[3] de la recaudación del escenario de la calle y del escenario del supermercado, asumiendo que las alcancías no tienen límite y que se realizan colectas callejeras cuatro veces al año y bajo otras condiciones ventajosas, tenemos las siguientes diferencias en recaudación al final del año.

Cuadro 1: Diferencia de recaudación entre estrategia de colecta de calle y estrategia de redondeo en caja de supermercado

 Calle  Caja
 Puntos de recaudación      1,000.00     5,000.00
 personas que pasan por el punto de recaudación     1,000.00     300.00
 Probabilidad de la recaudación    0.20 0.80
 Valor promedio del aporte  S/. 1.00  S/. 0.03
 Días al año          4.00      360.00
 Monto de la Recaudación   800,000.00 12,960,000.00

Resulta que el “empujoncito” es 16 veces más eficaz en recaudación con respecto al método callejero tradicional.

Ahora imagínese que está haciendo una declaración jurada sobre algo, por ejemplo impuestos, solo que no debe firmar en la parte inferior de la página final sino que debe firmar en la parte superior de la página inicial. ¿Cómo reaccionaría respecto a los datos que va a declarar? En un caso de llenado de formularios para seguros de autos, las personas que llenaron el formulario con la firma en la cabecera declararon un 10% más de kilometraje respecto a quienes llenaron el formulario con la firma al pie del formulario[4]. Ese es otro “empujoncito” para que el usuario pueda tomar su decisión.

Los dos ejemplos anteriores son muestra aplicaciones de behavioral economics, un área de especialización en que confluyen economía y psicología para estudiar comportamientos que no se suelen ajustar a los modelos económicos que, dicho sea de paso, no son pocos.

Estamos en el mundo para vivir, no para mantener supuestos económicos.

Cuando diseñamos políticas públicas, empezamos a asignar supuestos, los cuales no necesariamente son verificados adecuadamente o, ante la ausencia de información específica, se formula un supuesto hipotético que terminará siendo validada o descartada mediante los hechos.

Justamente son los modelos de decisión económicos son los que involucran una mayor cantidad de supuestos. Por ejemplo el supuesto detrás de transparentar más la información bancaria sobre tasas asume que la persona decide bajo un criterio de maximización de la utilidad. No obstante, póngase una mano en el corazón y haga la siguiente reflexión[5]:

¿Está usted en el grupo de personas que tiene, por ejemplo 10,000 soles en una cuenta de ahorro que no le renta ni el 1 % anual y que a la vez tiene una deuda promedio mensual (que se paga y se genera) por 1000 soles con una tarjeta de crédito que le cobra una tasa anual de 38%, equivalente a una tasa mensual de 2.7%?

La racionalidad indica que podría incrementar sus ahorros en 27 soles mensuales o en 324 soles anuales si trabajara con una política de liquidez y no de endeudamiento (pues al final siempre se paga mensualmente el mes anterior con los ingresos del mes presente). Como dato para los amigos de los puntos y millas, 327 soles es más de lo que cuesta un pasaje aéreo a Cuzco. Pagar intereses si es que se tienen reservas que superan en 10 veces la deuda económicamente no es racional pero es humanamente razonable mantener este comportamiento, aún cuando la persona se encuentra plenamente informada.

Situaciones como la anterior han sido materia de estudio por parte de Daniel Kahneman y Amos Tversky (2002)[6], con casos de escenarios de decisión bajo diferentes niveles de incertidumbre, lo que dio origen a la teoría prospectiva, que sostiene que la utilidad percibida se asocia más a la volatilidad de los ingresos y egresos respecto al ahorro; vale decir, de la magnitud de las variaciones respecto a un valor de referencia del decisor. En el caso de nuestro ejemplo, si desde el punto de vista de la economía clásica, lo correcto es evitar el préstamo e incurrir en los ahorros que serán repuestos, la economía conductual indica incorporar en el análisis que el usuario tiene que asumir la percepción de pérdida y ganancia de 1000 soles cada mes reflejados sobre su cuenta de ahorro. Para evitar ello, el individuo prefiere reducir la magnitud percibida de pérdida y ganancia por medio del alquiler de dinero de +/-1000 a -27 soles. Este razonamiento desafía la teoría tradicional que sostiene que las decisiones son en base a la utilidad de largo plazo, como la teoría de la utilidad esperada de Bernoulli.

¿Por qué no somos económicamente racionales todo el tiempo? No es materia de este artículo responder en detalle pero en resumen la respuesta sería: “porque debemos ser económicamente eficientes en el uso de nuestra energía para pensar, por lo que tenemos una racionalidad “extendida” para situaciones poco conocidas y una racionalidad “limitada” para situaciones rutinarias y conocidas. Kahneman llama a la racionalidad “limitada” Sistema 1 RAZONAMIENTO y a la racionalidad “extendida” sistema 2 INTUICIÓN, tal como se describe en el siguiente diagrama:

Diagrama 1: Modelamiento de los tres sistemas cognitivos de acuerdo a Kahnemann (2002)

El “empujoncito” del que hablamos puede tener una incidencia enorme en la implementación de las políticas públicas, donde un pequeño cambio de bajo costo puede acarrear impactos impresionantes al modificar un comportamiento. Por este medio no se busca manipular a las personas; más bien se busca que las personas eviten los sesgos que pueden perjudicarlos o que dejen de ver riesgos donde no los hay. Dar un “empujoncito” es dejar condiciones de claridad para que una persona pueda tomar una decisión en forma más consciente.

Espacios de aplicación: según si es bienestar individual o colectivo.

Después de revisar la bibliografía de behavioral economics, la aplicación de este enfoque para políticas públicas podría clasificarse en primer lugar si el comportamiento afecta el bienestar individual (aún cuando sea agregado) o el bienestar colectivo (en escenarios derivados de votación colectiva):

Regular el exceso de alternativas que pueden afectar el bienestar individual.

 

Barry Schwartz (2005)[7] ha indicado que el exceso de alternativas termina por generar un aumento en la insatisfacción y consecuentemente un malestar en el individuo. Ello se puede deber a que el esfuerzo por procesar información genera condiciones de incertidumbre durante la elección, así como los múltiples costos de oportunidad asociados a cada decisión tomada conducen a una baja satisfacción. Desde el punto de vista de la economía conductual, se cuenta con una arquitectura de opciones demasiado amplia, en el que la elección deja de ser heurística para ser prospectiva. Parte de esto se refleja en la composición de los tipos de Fondos de Pensión en varios países, donde si bien hay múltiples combinaciones posibles, se presentan no más de 3 para efectos de evitar exceso de alternativas, pues el trabajo de racionalidad extendida (analítica) se da en la decisión respecto a cómo se combinan esos 3 dentro de una cartera.

El riesgo asociado al exceso de alternativas es que los oferentes privados o públicos, en el esfuerzo de competir, terminen incorporando información que no se ajusta a la realidad. O dicho de otro modo, que incorporen un “empujoncito” para que el usuario crea que está tomando una decisión acertada….a favor del oferente del producto y no necesariamente en beneficio del mismo usuario.

Regular el exceso de alternativas que pueden afectar el bienestar colectivo

Cuando se cuenta con una alta cantidad de alternativas a ser elegidas en un proceso de votación o deliberación, es muy probable que se produzca la paradoja de Arrow (1951)[8]. Esta paradoja plantea la imposibilidad de desarrollar un sistema de votación que permita generalizar la preferencia individual, a partir de tres o más alternativas, hacia una preferencia general colectiva que sea lógicamente congruente; incluso puede llegar a ser incongruente con el orden de preferencias individuales de los votantes. Esto ocurre aún cuando los votantes son lógicamente consistentes en la jerarquización de dichas alternativas. Un espacio interesante para observar esto son los procesos presupuestarios participativos (aunque este tema está también afectado por otros fenómenos económicos asociados a teoría de juegos). En términos generales, Arrow plantea que no puede alcanzarse dicha generalización sin la presencia de un individuo que pueda influir en las preferencias colectivas pero que no sea influenciable por el resto de la colectividad, Arrow denomina a dicho individuo “dictador”.

Otro ejemplo se encuentra en las elecciones presidenciales y parlamentarias. En el caso de Estados Unidos, las elecciones se debaten entre dos partidos políticos, dejando poco espacio para un tercero. En el caso de Chile se realiza algo similar mediante coaliciones electorales que se han mantenido estables durante casi 20 años. Esto genera una “arquitectura de opciones” más clara para el elector, una decisión más dicotómica al respecto, con la certeza que dentro del periodo presidencial o legislativo se va a dar una dinámica predecible. En otros países donde abundan diferentes partidos y personalidades, la elección final no termina por representar necesariamente la elección de la mayor parte de individuos. Por ello es que se desarrollan segundas vueltas para determinar al ganador. En lo parlamentario no existe certidumbre con respecto al comportamiento que tengan los congresistas electos.

Este “dictador” (lamento si es que el término técnico genera emociones complicadas; al menos ese es mi caso) debiera incorporar elementos que genere “empujoncitos” para que las personas puedan estar en condiciones de comparar pocas alternativas relevantes. Ello implica reglas por medio de la reducción de las opciones o alternativas para que se pueda elegir sobre aspectos que tengan un impacto para la mayor parte de una colectividad.

Se observa entonces que hay una necesidad de “empaquetar” los procesos decisionales colectivos para evitar poner en análisis demasiados temas a la vez. No obstante se tiene que ser cuidadoso en no “condicionar” dichos procesos decisionales. Esa es un área entera de estudio para los gobiernos regionales participativos del futuro.

 

Espacios de aplicación: según si se interviene en el proceso decisional o en la ejecución de la conducta.

Un segundo criterio de clasificación de las medidas de behavioral economics se relaciona con la intervención en el proceso de decisión de la persona o en el proceso concreto de ejecución del comportamiento.

Un “Empujoncito” en la arquitectura de la decisión (Reducir Heurísticas obsoletas)

Las heurísticas son razonamientos limitados, no por un tema de coeficiente intelectual sino por la necesidad de no consumir mucha energía en cada decisión que tomamos, especialmente en el caso de las decisiones rutinarias. De hecho el proceso de establecer heurísticas proviene de un proceso de aprendizaje, personal o social que puede durar años y generaciones. No obstante, en un mundo en el que la información fluye más rápido y es a la vez cambiante, las heurísticas pueden volverse obsoletas y el que un individuo las mantenga puede ser perjudicial.

En este sentido, se requiere un “empujoncito” para que las personas cuestionen su heurística y la puedan modificar. En el Reino Unido (2011)[9] se identificó que el consumo de energía en calefacción era de baja eficiencia por un déficit en el uso de soluciones de construcción interna (como aislantes de superficie por ejemplo). En este caso la heurística tradicional de aumentar más la calefacción si es que hace más frio obedecía a un periodo tecnológico ya obsoleto. El “empujoncito” que se dio fue enviar en el recibo del gas una especie de tabla comparativa respecto a la diferencia actual y la diferencia con el consumo óptimo si adoptara las soluciones de construcción interna.

Un “Empujoncito” en la arquitectura de la acción

Hay procesos decisionales decisiones que pueden ser duros de roer, en algunos casos por temas relacionados a las costumbres, a la tradición cultural, o porque la persona persiste en que la heurística que emplea aún se encuentra vigente. En estas situaciones, más que informar, se opta por incorporar un elemento en el contexto de la ejecución de la acción. El caso de la colecta es un buen ejemplo. Si bien la persona no tomó la decisión de donar en la calle, se introdujo un elemento dentro del comportamiento de pago que es que la persona de la caja le consulte si dona el redondeo. La persona no va a ser ni más ni menos solidaria en términos de consistencia interna, pero no se va a sentir mal por haber realizado la donación de 3 céntimos promedio.

En suma, se puede identificar cuatro áreas de intervención de acuerdo al foco en el bienestar individual o el bienestar de una colectividad y por otra parte en torno a dar un empujoncito a nivel del proceso de decisión o a nivel de la ejecución misma del comportamiento. Esto se puede resumir en la siguiente tabla:

Cuadro 2: Ejemplos de Aplicaciones de Behavioral Economics de acuerdo al foco de bienestar y a la fase del ciudadano.

Un “Empujoncito” en la arquitectura de la decisión (Reducir Heurísticas ) Un “Empujoncito” en la arquitectura de la acción
Regular el exceso de alternativas que pueden afectar el bienestar individual. a)   Sistemas asistidos de decisiones para el usuario frente a diferentes alternativas por medio de preguntas. Por ejemplo, en el caso de identificar cuál programa de fomento se ajusta a las necesidades del empresario.b)   Centralizar los diferentes gastos bancarios y expresarlos en una única tasa (Por Ejemplo: Tasa Costo Efectiva Anual).

c)   Identificar alternativas con una nueva estructura que facilite el tiempo de decisión, de tal forma que las otras alternativas se vean obligadas a cambiar su estructura de formulación. Por ejemplo, la certificación de intermediarios privados en la provisión de servicios públicos para el ciudadano, que asegura un nivel de calidad mínimo. Por ejemplo centros de formación a los que aplica un subsidio estatal, centros de salud bajo la misma lógica, médicos, defensores legales, etc.

d)   Brindar información que garantice qué costos y beneficios mínimos va a obtener la persona de optar por tomar un servicio. Por ejemplo, en el caso de los programas de nutrición especificar las veces que debe asistir así como los beneficios de contar con una buena nutrición, la cual es heredable.

a)       No presentar opciones que puedan ser percibidas como pérdidas a consultar sino como alternativas a confirmar. Por ejemplo, el caso de los formularios de donación de órganos.b)       Presentar antes de finalizar una transacción un resumen con el balance de ganancias y pérdidas asociadas al comportamiento que se está tomando. Por ejemplo, informarle al usuario de banca por internet en cuánto va a quedar su saldo de cuenta después tras realizar un pago, antes de confirmar la transacción.

c)        Incorporar un elemento distractor pero que puede rectificar un comportamiento. Por ejemplo, poner un arco de futbol con una pelotita colgando en cada urinario dentro de los colegios para tener baños más higiénicos.

d)       Colocar las alternativas más recomendables a la vista y alcance del usuario. Por ejemplo, ubicar los productos más saludables a la altura de los ojos del comprador y los menos saludables más abajo.

Regular el exceso de alternativas que pueden afectar el bienestar colectivo e)       Reducir a dos opciones altamente representativas en honor al bienestar de largo plazo de la mayoría y no a la búsqueda de satisfacción en el corto plazo de una minoría. Por ejemplo, votaciones con respecto al uso de recursos de la comunidad.f)        Regular a actores productivos involucrados en heurísticas que son difíciles de modificar. Por ejemplo, acordar con los panaderos la incorporación de nutrientes en el pan de consumo masivo (caso chileno), acordar con los fabricantes de alimentos la reducción de sal en la fabricación de alimentos (caso británico), contar con fondos de cobertura o de garantía para aspectos relacionados con inversiones materiales o financieras. g)       Una agenda temas con un orden predeterminado, que distancien las interdependencias entre éstos en un proceso de elección  colectiva. Por ejemplo, participación ciudadana para temas de salud, otra para temas de infraestructura, otra para temas de deporte, otra para temas de fomento productivo, etc.h)       Presentar al momento de una actividad de gran magnitud para el usuario, una consulta respecto de algo asociado a una magnitud pequeña. Por ejemplo, al momento de la devolución de impuestos, consultar al contribuyente a qué sector de gobierno o área de desarrollo destinará el 1% de sus impuestos recaudados para el siguiente periodo.

Fuente: Elaboración Propia

Conclusiones para un sector público más vinculado con el ciudadano y más entrelazado con el sector privado.

1.           No todo es económico, también es conductual

Una política pública no puede ser comprendida, ni diseñada ni ejecutada únicamente desde una perspectiva económica, mucho menos desde una perspectiva únicamente normativa. Esto debido a que los modelos sobre los cuales se identifican las acciones esperadas y los efectos de la política pública se basan en supuestos que no necesariamente se ajustan a la realidad. Debemos considerar que la racionalidad de una persona puede ser “extensiva” o “limitada” en términos de la complejidad del problema en cuestión al que es enfrentada la persona.

2.           No todo es coordinación entre instituciones, también es coordinación con el ciudadano.

Una de las razones por la que se indica que las políticas públicas fracasan en su implementación se asocia a una baja capacidad de ejecución del Estado, pues si no funcionan las capacidades de logística, gestión de recursos y calidad del servicio, es poco lo que se pueda dar al beneficiario de la política. Sin embargo, a diferencia de los proyectos de inversión en infraestructura, los proyectos sociales tienen una complejidad sumamente alta dado que se depende fuertemente de las conductas que pueda realizar dicho beneficiario. Un ejemplo es el caso de un potente sistema de salud que se topa ante la no ocurrencia del supuesto que el beneficiario se traslada de su localidad al centro de atención primaria.

3.           Un comportamiento puede tener un impacto importante.

Muchas veces cuando una economía llega a los límites de lo racionalmente tolerable, como por arte de magia, se observa una salida. Dicha salida se encuentra muy asociada al cambio de comportamiento de las personas que se encuentran dentro del sistema económico; por supuesto que hace sentido, pues los humanos somos altamente adaptables al punto que pudimos florecer incluso en eras glaciales. Las conductas a las que van renunciando la personas se asemeja a la Ley de Utilidad Marginal pero empezando desde el final: Ordenadamente se van desacoplando de aquello que consideran menos necesario hasta llegar a lo más necesario.

En economía, aunque muchos no quieran reconocerlo, todo tiene detrás una conducta humana, un comportamiento que puede cambiar y modificar enormemente e impredeciblemente supuestos económicos que llevan siglos.

La adaptabilidad es costosa, por lo que una vez que se descubre una lógica establemente predecible, se desarrollan las heurísticas. El problema ocurre cuando lo predecible que hay detrás de una heurística se pierde, dando paso a la incertidumbre. La crisis actual obedece a una serie de procesos de cambio en las heurísticas. Debemos encontrar algo mejor que un bono del tesoro de EEUU y debemos ser menos automáticos cuando nos hablan de la tasa LIBOR. El impacto económico se produce o por un complemento de permanente retroalimentación entre los cambios de expectativas y los cambios en conductas. Nuestra crisis global actual se relaciona con el alto costo en que se incurre para tomar decisiones que antes no eran siquiera materia de discusión, llevando a reconfigurar nuestros comportamientos, que a la vez cambiarán los patrones económicos.

4.            A lo mejor no toda política pública se implementa mediante programas, también se pueden emplear “empujoncitos”.

No todos los problemas públicos requieren de programas con ejecuciones presupuestarias, personal contratado, oficinas regionales, camionetas ni equipos computacionales. A veces basta con incorporar “empujoncitos” en aspectos clave de las decisiones o en el momento de la ejecución del comportamiento por parte del ciudadano. Un “empujoncito” puede permitir la relocalización de fondos importantes en otros sectores del Estado.

5.            Mientras estamos discutiendo como Estado si se debe o no recurrir al uso de behavioral economics, desde hace años el mercado va generando “empujoncitos” sobre los ciudadanos y, terriblemente, en direcciones diferentes.

Sobre el uso o no de estos “empujoncitos” o de soluciones basadas en behavioral economics, por parte del Estado, tiene una discusión amplia. No obstante en el caso de los escenarios de mercado, es altamente probable que los oferentes privados introduzcan dichos “empujoncitos” para ser favorecidos en una decisión de compra o en un comportamiento por parte del usuario.

Un criterio para definir la magnitud de la intervención del Estado mediante behavioral economics sobre la demanda es que sea lo suficiente para contrarrestar los “empujones” provenientes de la oferta. No estamos hablando de impuestos o variables relacionadas con incentivos, estamos hablando de pequeños cambios que puedan poner al ciudadano en mejores condiciones para comparar sus alternativas.


[1] Si bien no existe una traducción exacta para el término inglés “Nudge”, debido a forma en que se usa el término “empujoncito” es el que más se acerca.

[2] Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein, Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. 2008. Yale University Press.

[3] A partir de estimaciones del Autor.

[4] Dan Ariely, Shu Ll. Mazar, et. Al (2011) When to sign on the dotted line? Signing first make ethics salient and decreases dishonest self-reports. Harvard Business School NOM Unit. Working Paper Nº 11-117.

[5] Adaptado de Richard Thaler. Mental Accounting and Consumer Choice. Marketing Science Vol 27 Nº 1. Enero – Febrero de 2008 pp 15- 25.

[6] Daniel Kahneman, Mapas de Racionalidad Limitada: Psicología para una Economía Conductual. Revista Asturiana de Economía. Nº 28. 2003 pp. 181 – 225.

[7] Barry Schwartz. The Paradox of Choice: Why More Is Less. HarperCollins, 2005

[8] Kenneth Arrow. Social Choice and Individual Values. Yale University Press, 2012

[9] Behavioural Insights Team. Annual Update 2010 – 2011. United Kingdom Cabinet Office. 2011.

Líneas de Carrera Laborales en el Sector Público: ¿Mito o Realidad?

En una organización que no regula sus expectativas respecto a las líneas de desarrollo, el esfuerzo y la ilusión de los trabajadores pasa a transformarse rápidamente en desgaste, malestar y estancamiento.

Publicado en la Revista Gestión Pública y Desarrollo, Mayo de 2012

Una línea de carrera puede ser entendida como una expectativa laboral, de largo plazo, en el que se indican reglas claras, técnicas y equitativas para todos sobre cómo desarrollarse en la organización y donde dicha expectativa es entendida en forma unívoca tanto por los trabajadores como por la entidad pública. Existen personas que indican que las líneas de carrera en el sector público no son posibles de desarrollar. Otros indican que es algo totalmente viable. Habiendo tenido ya una acumulación de experiencia en la región existen condiciones para poder indicar, en mi opinión personal, si ciertas ideas son mito o realidad.

Nº1.- La línea de carrera es aumento de sueldo.

Una de las principales razones indicadas por las que solicitan una consultoría de línea de carrera tiene que ver con la necesidad de la organización para aumentar el sueldo de sus trabajadores. En este sentido, más que un sistema de líneas de carrera, lo que esperan es un “sinceramiento” de las remuneraciones. Si bien la necesidad de mayores remuneraciones es muchas veces legítima, es un mito que la línea de carrera tenga como foco el aumento de los sueldos.

Definitivamente, los grandes enredos organizacionales radican en realizar líneas de carrera para acomodar a las personas en nuevos escenarios remunerativos de corto plazo. La línea de carrera existe para ejercer influencia en el largo plazo mediante el ordenamiento de las expectativas, tanto de los trabajadores como de la organización. No debe confundirse líneas de carrera con política remunerativa.

Nº2.- La línea de carrera hace justicia con aquellas personas que ganan más de lo que les corresponde.

Esto es una realidad a medias. Un sistema de carrera laboral establece las condiciones para que la persona acceda a reconocimientos basados en su mérito y consecuentes ascensos. No obstante, una línea de carrera no resuelve injusticias del pasado, que son responsabilidad de las autoridades que tomaron dichas decisiones de ascenso, al menos para el personal con vinculación contractual indefinida, donde  es casi imposible que los derechos adquiridos puedan  ser revertidos.

Si el sobrino de un Director, que ha alcanzado secundaria completa y tiene 25 años de edad, es ascendido a categoría de Especialista con 14,000 soles, muy probablemente se trata de una injusticia de la que se debe encargar otra instancia, pero no son reversibles por la línea de carrera. El único consejo es que cuando ocurren esas situaciones quienes se ven afectados no deben quedarse callados, pues el silencio otorga demasiado y hasta en forma negligente.

No obstante, lo que sí hace un sistema de carrera laboral es que personas que tienen mayor capacidad se muevan más rápidamente por la línea de carrera frente a aquellos que no tienen el suficiente mérito, ello genera una justicia más de largo plazo.

Nº3.- Yo, que ahora soy profesional recién egresado, podré llegar a ser jefe de la organización o Ministro.

Eso es posible pero no se explica, al menos en América Latina, por un sistema de carrera laboral. Lo que puede garantizar un sistema de carrera son ascensos hasta el nivel en que predomine la necesidad técnica de contar con una persona que ejerza sus funciones en forma competente. En el caso de niveles que son sensibles a la confianza de la autoridad, aplican reglas de juego diferentes que son las de poder y política. En estos espacios, el mérito puede ser condición necesaria pero no suficiente. Es la confianza de la autoridad la que determina esto y algunas veces, las decisiones políticas son más empleadas para satisfacer un escenario de corto plazo que para incrementar la utilidad pública de la organización. Por lo anterior, si uno llega a ser jefe de servicio o Ministro será probablemente más por mérito político que por efectos de  línea de carrera.

Nº4.- Ya he sacado mi título universitario por lo tanto me tienen que ascender.

Esto es un mito, considerando la penosa situación de la educación superior en Perú, en Chile como y en gran parte de la región. En mi opinión personal la formación universitaria brinda recursos para que una persona pueda crear nuevos conocimientos que resuelvan problemas asociados al campo de su carrera. Por ello ser capaz de seguir procedimientos que exigen cierta labor especializada no es la mejor aplicación de una formación universitaria, menos si se trata de post-grado.

Por otra parte, la oferta universitaria es tan variada que se ha perdido todo control de calidad con respecto a lo que se espera a los egresados, por lo que la variabilidad es alta y, cada vez más, se pierde predictibilidad con respecto a si un profesional se desempeñará competentemente en sus funciones o no. También es equivocado decir que si una persona tiene título de una universidad no tradicional o de poco prestigio va a desempeñarse mal. Simplemente la formación universitaria ha dejado de ser un predictor.

Una persona con una buena formación técnica puede alcanzar, en mi opinión desempeños iguales o superiores en la ejecución de procesos especializados. No obstante lo anterior, la normativa vigente es clara en emplear el grado universitario para acceder a cargos estructurales superiores, lo que limita el desempeño de alguien con formación técnica y aletarga a quien tiene la formación universitaria.

Nº5.- La línea de carrera no sólo es vertical.

Esto es verdad. Generalmente, la línea de carrera es concebida como un ascenso jerárquico permanente. Por ejemplo, el modelo de línea de carrera de los 90’s “up or out”, terminó siendo empleado como dogma en muchas empresas lo que en mi opinión fomentó dos temas: primero la atomización de las industrias formadas por personas altamente especializadas que no tenían interés en jugar esa carrera canibalística y, segundo,  el aumento de la industria de los Head-hunters, quienes usan el simple discurso “o te cambias o esperas a que te despidan”.

En el sector público, fuertemente influido por el New Public Management, se han ido forjando organizaciones de gerentes a través de caminos verticales que excluyen a los especialistas. Lo anterior puede ser adecuado para ciertas organizaciones públicas en las que se requiere poca especialización. Sin embargo la mayor parte de organizaciones exigen de especialistas que vayan renovando la manera de ejecutar las políticas públicas. Pero en la actualidad terminan dejando la entidad pública para buscar otras oportunidades en el sector privado o se van apagando en sus puestos a falta de alternativas. La consecuencia es tener organizaciones públicas “Eficientemente Ineficaces”; es decir, organizaciones que son altamente eficientes con respecto al gasto presupuestario pero cuyas políticas públicas no tienen impacto alguno en la población.

Por ello, las líneas de carrera tienen más valor al brindar alternativas de desarrollo para los especialistas, quienes tienen el conocimiento necesario para desarrollar innovaciones en la ejecución de la política pública, emprendimientos interesantes que pueden expandir el espectro de acción de una entidad pública, cambiar las reglas del juego con respecto al tratamiento de un problema público y sobretodo, formar a nuevos especialistas que continúen con el proceso permanente de especialización de la organización.

Nº6.- Las evaluaciones para determinar quién avanza y quien no, en una línea de carrera, son objetivas y exactas.

Esto, es una situación ideal, de hecho muy mítica pero no es real. Si viene alguien que indica medir con objetividad y exactitud el valor de una persona en una evaluación, le garantizo que lo está engañando y, si Ud. es jefe, usted se está engañando si cree que esos resultados se encargan de decidir por usted. Si las ciencias del comportamiento tuviesen tal exactitud, no tendríamos problemas económicos ni sociales en este mundo. Las definiciones de competencias son variadas, confusas y de aplicación relativa para la organización. Uno puede pasar mucho tiempo dentro de una organización y llegar a definir las competencias de dicha organización. El diccionario de competencias, ni comentarlo.

Lo que si pueden ser y deben tener las evaluaciones es, en todo momento, el atributo de la consistencia, específicamente la consistencia metodológica entre la evaluación y la realidad. A mayor consistencia, más que un puntaje, se aumenta la probabilidad que la persona evaluada cuente con las condiciones para avanzar en la línea de carrera.

Mi recomendación es siempre desarrollar y mantener la capacidad de documentar y ordenar la producción de las personas para el desarrollo de las actividades, las cuales pueden ser expuestas como evidencia laboral directa. En este sentido hay diferentes metodologías para acreditarlo pero eso es materia de otro artículo.

Nº7.- Línea de carrera para todos.

Es mito. Un sistema de carrera laboral se compone de la política y de los mecanismos. Desde el punto de vista de la política, todos los trabajadores son sujetos de ésta pero no es posible ofrecer la misma cantidad de alternativas de líneas a cada persona, ni tampoco se le puede negar el derecho a participar. Nuevamente no es un tema exacto, es un tema de probabilidades y de decisión del trabajador.

Por ejemplo, para llegar a ser jefe de una unidad especializada, alguien que tiene ejercicio en la labor especializada de la unidad, en su “core business” tiene mayor chance de movimiento en diferentes líneas de carrera. No obstante, en el caso de personal de apoyo técnico o administrativo, las alternativas y probabilidades de movimiento son menores.

Aquí volvemos a la primera pregunta, donde la línea de carrera no es lo mismo que remuneraciones y, por tanto, si una persona no tiene línea de carrera, ello no debe significar que la persona gane lo mismo para los siguientes años. Por ejemplo, en el caso del apoyo secretarial. Conozco muchos casos de personas que ingresaron como secretarias y posteriormente fueron adquiriendo estudios superiores y avanzaron hacia líneas de carrera más especializadas. Por otra parte, también he conocido un grupo tan respetable de secretarias que no tienen interés de moverse en una línea de carrera de mayor jerarquía o especialización. La decisión anterior no implica que deban renunciar a aumentos de remuneraciones. Mi posición es que los puestos de apoyo deben ir teniendo un aumento vegetativo con el tiempo de servicio, siempre y cuando demuestre con hechos que está desempeñando su labor en forma óptima.

Existen muchos mitos más con respecto a las líneas de carrera, muchos de ellos ya los conoce usted como decisor  o como trabajador. Lo importante es que no se le cargue a las líneas de carrera más de lo que ya tiene que resolver que es la regulación de las expectativas a largo plazo para que cada uno, trabajador y organización, puedan realizar sus inversiones y meterse con todo a sus apuestas. Para dichas expectativas hay espacio para los espacios de especialización y los espacios de responsabilidad y jerarquía: tanto trabajador como organización ganan estableciendo expectativas a este nivel.

Así mismo es importante considerar el ciclo de vida del trabajador, en términos que un sistema de carrera laboral debe ir en línea con las necesidades que tiene el trabajador recién egresado de la universidad, el que está a la búsqueda de su maestría, el que se casa y empieza a formar una familia, el que ya tiene hijos en el colegio o en la universidad, el que ya piensa en retirarse, etc.

Finalmente un Sistema de Carrera Laboral radica reposa sobre la evaluación, la cual, nuevamente debe ser consistente, evidenciable y centrada en los méritos de la persona.

Fuente: Alex Salas Kirchhausen: Líneas de Carrera Laboral ¿Mito o Realidad? En: Revista Gestión Pública y Desarrollo. Lima. Mayo de 2012.