Nunca antes, la importación de un concepto nos ha traído tantas complicaciones en el mundo de la gestión. La intención, es recuperar el verdadero significado de la palabra misión y reenfocarlo en nuestros esfuerzos dentro del desarrollo organizacional.

Antes que nada, quiero referirme a la misión no como el ya desteñido bronce en la que todos los directivos aborrecen participar desde inicios de ésta década. Tampoco el concepto de misión se refiere como parte de los planes estratégicos tradicionales. Es muy difícil rescatar una palabra que ha sido demasiado empleada en algo poco aplicable y que por tanto, se devalúa en los diversos contextos del lenguaje.

El concepto de misión es más simple: desarrollar una actividad por un grupo reconocido como especial, donde se debe lograr el objetivo a toda costa. Privilegia la eficacia y el máximo de capacidad.

En Japón, la fuerza de dicho concepto, primero en sus proyectos militares y posteriormente en los civiles, tienen una connotación e involucramiento diferente al concepto de misión que pueda esta trabajando un grupo de ejecutivos en Filadelfia, o una organización pública en Costa Rica. La importación de la palabra disociada del concepto original ha resultado un negocio no muy bueno para Estados Unidos y Latinoamérica. En este sentido, debe estar preparado para dudar de sus clases de estrategia o su diplomado de calidad total y aquellos libros clásicos; de lo contrario es mejor no lea este artículo.

Por otra parte el plan, muy estadounidense, privilegia la eficiencia y grados de involucramiento, muy explicados por la filosofía liberal, pues muchos participan de un plan pero no todos se benefician de la misma forma. Ir de A a B con el menor costo y riesgo posible, ojalá apalancando recursos de otros. Los pocos planes funcionan cuando la amenaza de pérdida es absoluta para todos los miembros de la organización y la mayor parte de los planes fracasan cuando el beneficio es relativo o desigual para las personas de la organización.

Ningún concepto es superior al otro, cada uno tiene su sitio y su momento. Sin embargo, uno observa siempre en los procesos de planificación un orden inverso, como si se nos otorgara una receta para asegurar que las cosas salgan mal: definir primero la «Misión», en su concepto más aburrido y menos involucrante; para posteriormente definir planes y proyectos. Esto es como pedirle a un grupo de personas que se emborrachen celebrando por haber escalado una alta duna de arena y al día siguiente, todos resaqueados recién deben hacerlo. Simplemente imposible. Esto lo he observado una y otra vez, interminablemente y sufridamente. Es de personas inteligentes que nadie quiera involucrarse en un proceso de este tipo.

En este sentido es importante tener un consenso simple de lo que se quiere a futuro en una organización, eso no tiene que ser una «misión», es una prospección del futuro o la definición de una función clave de la organización o simplemente una visión clara de lo que se quiere estar entregando o alcanzando. Posteriormente uno debe tomar sus «grupos especiales», cada uno relevante para ciertos temas y encomendar acciones concretas. Las palabras proyecto, componente, comité, equipo de desarrollo y otras afines deben ser eliminadas de la organización. Es en este nivel de análisis en el que se pretendo presentarle ciertas diferencias observadas.

Un primer defecto de los planes frente a las misiones es que los planes son poco realistas cuando son demasiado programáticos (que es lo usual) y terminan siendo ridículos en una realidad que es sistémica y que cada segundo va optando entre diferentes universos paralelos posibles. Las misiones son más concretas, apuntan hacia el resultado de corto plazo y los humanos, coincidentemente y predominantemente, somos razonadores de corto plazo.

En segundo lugar, la misión tiende a ser involucrante mientras que el plan tiende a ser enajenante. Cuando una solución de transporte es desarrollada desde una metodología de planes, al final todos pueden terminar tirándose por la borda frente primer desliz técnico o político. Cuando una misión tiene el objetivo de levantar 300 mediaguas, todos están colaborando aunque llueva y truene. Es mejor pocas personas bien involucradas en un tema frente a una organización entera detrás de un plan. Si es directivo espero que no caiga en la ingenuidad de creer cuando todos le dicen que están con el plan o con el programa.

Otro aspecto es el carácter imperativo de la misión. Se tiene que hacer porque se tiene que hacer. Se entiende fácilmente y se justifica claramente por sí misma. La decisión de ejecutar la misión es resolutiva y entendible tanto racional como emocionalmente; el sentido común apoya la decisión. Por otra parte los planes son experimentales en cuanto a la creencia de control de variables y en cuanto a la incertidumbre de lo que se está haciendo. Esto representa un peligro pues los planes no se hacen precisamente cuando la situación de una organización es buena y con todas las variables bajo control.

La misión no presenta tantos estamentos, los planes incentivan una sociedad de castas. Generalmente los equipos involucrados en una misión son pocos y cuando la cantidad aumenta no hay muchos peldaños entre el líder de la misión y sus colaboradores. En el caso de los planes tenemos una serie de castas: los pensadores, los ejecutores, los asesores, los afectados, etc. Poner de acuerdo a estos grupos representa un riesgo operacional tanto por temas de diferencias y especialización de los roles como por aspectos comunicacionales.

La misión se asocia más a la lógica difusa por lo que constituye permanentemente moverse en una red de oportunidades (generadas o accidentales) que deben ser aprovechadas. Los planes son más lineales. Simplemente una misión 2 puede armarse rápidamente si fracasó la misión 1 pero un plan 2 es mucho más difícil de hacer cuando ha fracasado el plan 1.

Por otra parte, la cultura favorece a quienes logran las misiones frente a los que dirigen los planes. Piense en este momento en cinco personas nacionales o mundiales que han pasado a la historia por haber implementado grandes planes. Ahora piense en cinco personas que han pasado a la historia por haber llevado a cabo misiones exitosas. En cuál situación se le vinieron más nombres a la cabeza o se demoro menos tiempo en identificarlas?

Para dejarlo más claro, Jesús no vino al mundo a diseñar y ejecutar un plan, tenía una misión. La iglesia católica no se expandió por planes sino por reglas simples y misiones, ir a la luna se compuso de una visión simple y popular junto a varias misiones fracasadas y mucho aprendizaje. El plan de reconstrucción de Irak no está resultando frente a las misiones suicidas, el Plan de competitividad de un país no está incorporando misiones, sino programas y planes…

Como mensaje final, si Ud. es un alto directivo, si es que quiere escribir la historia de una organización o la historia de un país, en primer lugar no haga esas tediosas charlas de misión – visión (especialmente si no es capaz de retener el contenido de dichas definiciones en la memoria); como están las cosas hoy en día sus colaboradores lo van a ver como más líder si no las hace. En segundo lugar, no cree planes, los planes tienen alta tasa de mortalidad y hoy en día no hay tiempo para andar experimentando en planes a largo plazo. Es mejor que desarrolle un planteamiento claro, lo que todos saben y forzar las coyunturas al máximo para generar misiones.

Si Ud. no es directivo pero tiene una gran idea, si la concibe como un plan es mejor que no la haga, si la concibe como un imperativo, no tenga vergüenza y compártala con otros. Si los demás presentan en simultáneo una positiva respuesta biológica y cognitiva, formule la misión, con un objetivo simple y contundente…posteriormente despídase de su familia por unos meses (ni los planes ni las misiones son cruceros) y salga a buscar la gloria…Ud. tendrá un sitio seguro en la historia