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Archivo de la etiqueta: burocracia

Pepe el vivo es un pequeño personaje que habita en nuestra psique colectiva, que odiamos y amamos a la vez. Es un personaje gracioso, simpático pero mentiroso y poco ético. En resumen, nos da mucha risa cuando Pepe el vivo hace sus “vivezas” pero estamos siempre alertas a que no nos ocurra aquello de lo que nos estamos riendo.

En la mayor parte de personas, Pepe el vivo va muriendo en la medida que la persona va madurando profesionalmente. No obstante, si se dan las situaciones ambientales de clientelismo dentro de la organización, poca presencia de los mecanismos de fiscalización al empleado público, ausencia de líneas de carrera objetivas y,  por otra parte, un poco de suerte, es posible que encontremos a Pepe el vivo encarnado en un directivo.

No sabe nada de un tema pero habla como si supiera todo, recurre a bromas que desafían la confianza con autoridades o extraños en las situaciones de alta tensión, evade los conflictos muchas veces poniendo a un tercero no vinculado como responsable, inventa los más increíbles cuentos para justificar los incumplimientos. Se posiciona como líder informal por diferenciarse gracias a sus altas capacidades de ridiculización del resto del grupo y, para mayor tragedia, los subordinados lo ven como un “líder carismático”. Su relación con los subordinados es de cualquier forma posible, a excepción de lo que indican los reglamentos internos de trabajo, disfruta del poder pero no lo emplea para algo muy productivo, en general no tiene sueños, sólo tiene deseos; no hay derechos y deberes, hay favores que deben hacerse o que deben exigirse.

Evidentemente cualquier sistema viviente o conceptual puede tolerar una cierta cantidad de parásitos pero el exceso de perfiles como Pepe el vivo simplemente desdibuja todo orden organizacional, enrumbándola hacia una espiral de corrupción e ineficiencia que prácticamente hace insalvable a las personas de la organización. Generalmente se tiene que trabajar menos.

Estas son 7 Psicopatologías que he visto a lo largo de mi experiencia. Como han podido ver, muchas tienen cura, otras generan daños irreversibles, otras simplemente están. Existen en mi opinión unas cuantas decenas más de psicopatologías en el directivo público pero estas son las más frecuentes que me ha tocado ver, encarar, superar y otras veces sucumbir ante ellas. Conocerlas con anticipación le puede permitir ahorrarse algunas pérdidas de tiempo y definitivamente muchos disgustos con otras personas o incluso consigo mismo.

El fetichismo mobiliario es una propensión a sentir un inmenso placer por tener cierto tipo de mobiliario o herramientas de escritorio, al punto tal que no es capaz de compartir dichos recursos con nadie. Este fetichismo se asocia a infancias profesionales llenas de carencia, de injustas expropiaciones de los pocos objetos de valor de los que disponía la persona para realizar sus actividades. En un estado de fetichismo inmobiliario, la persona puede ir gradualmente desde presentar excusas de indisponibilidad, a presentar conductas claramente agresivas de resistencia a la entrega de bienes mobiliarios que, de hecho, pertenecen al Estado y no al  directivo.

Incluso, en varias ocasiones este fetichismo se puede extender hacia las personas que dependen del directivo, que llegan a ser percibidas por este como objetos que forman parte de la oficina y cuya pérdida o transferencia resulta una pérdida importante de placer y un cuestionamiento al honor y al poder alcanzado en la organización. Hay casos en que las personas o los mobiliarios en cuestión ni si quiera son utilizados por el área dependiente del directivo pero no son materia de discusión para transferencia de un área a otra.

Las consecuencias son el aumento de la duplicidad en el uso de los recursos, la descoordinación operativa y en consecuencia la pérdida de la eficiencia organizacional por el incremento directo de los costos.

La paranoia consiste en que el directivo, desde su primer día nombrado como tal, tiene la convicción de que está siendo ya víctima de un complot para ser sacado de su puesto, por parte de otros directivos apoyados a su vez por muchos trabajadores que, según la conciencia del directivo, tienen motivos para odiarlo. Es así como comienza una saga de acciones de supervivencia directiva, basada en decisiones que no se condicen con la realidad y que terminan por generar, también, una profecía auto cumplida que termina por desvincular a la persona del cargo directivo.

Los síntomas son: poco tiempo dedicado a pensar en el desarrollo del área, discusiones acaloradas con otros directivos, negación a colaborar con otros directivos, movilización del talento hacia puestos improductivos, obsesivo mantenimiento del cumplimiento de metas, instrumentalización de las personas.

Cabe mencionar que la organización se da cuenta cuando un directivo adolece de esta patología, pues es altamente visible. Ello hace que otras personas busquen tomar ventaja de esta situación, generando en la práctica un conflicto con el directivo paranoide y en consecuencia, la agudización de su patología en este círculo vicioso.

Tal como indican las líneas anteriores, ocurre de todo en esta patología menos gestión al interior de las unidades organizacionales, por lo que se observa una lentitud en el desarrollo de las áreas, a pesar de cumplir las metas, así como mucha volatilidad en el desempleo cuando faltan al trabajo una o más personas.

Laborofobia es un miedo profundo e irracional que tiene el directivo frente a un trabajador que no es directivo, producto de una serie de historias que le contaron posiblemente en su infancia profesional. Este miedo se expresa en el cierre absoluto de todo canal de comunicación bidireccional con trabajadores, argumentando que no tiene tiempo para hablar con todos los trabajadores, que los colaboradores no tienen el perfil suficiente para sostener conversaciones adecuadas; incluso uno de los argumentos es que un trabajador siempre busca anteponer sus intereses individuales frente a los intereses colectivos y por lo tanto no vale la pena conversar con ellos.

Otro síntoma de la laborofobia es no acercarse a los trabajadores porque puede ser percibido por sus colegas directivos como alguien que se desenvuelve fuera de las normas o de lo socialmente aceptado para un directivo.

Y como se trata de profecías autocumplidas, los trabajadores se sienten distanciados del directivo y buscan tener mayor contacto con éste a través de diferentes medios, haciendo toda la situación más irritante y más intransigente para el directivo, llevando todo a un círculo vicioso en que los trabajadores incurren a la sindicalización y finalmente al conflicto interno organizacional. Evidentemente después de esto, lo más probable es que la siguiente generación de directivos sea más laborofóbica.

El gran problema de la laborofobia es la desconexión de la realidad organizacional que padece el directivo y la consecuente vulnerabilidad que tiene frente a sus pares. Por otra parte, la organización pierde capacidad de compartir y circular conocimiento, lo que rigidiza no sólo las decisiones dentro de la organización, sino que rigidiza los procedimientos y actividades, además de generar un deterioro del clima organizacional lo suficientemente significativo como para verse reflejado en los indicadores de desempeño económicos de la  organización.

El uso de los procedimientos es una condición necesaria para el funcionamiento del sector público. No obstante elexceso en el uso de procedimientos y sacar del espacio de discusión temas que son importantes, pero que no se ajustan al procedimiento, genera  esta patología directiva y organizacional. La procedimentalitis es una clara expresión de la falta de confianza interpersonal al interior de la organización y de pánico al incumplimiento de normas y procedimientos, por lo que una persona se somete total y ciegamente a estos últimos, que genera una sensación de protección pero no de desarrollo. Las consecuencias para la organización son funestas, pues éstas pasan de ser organizaciones adaptativas a meros ejecutores de procedimientos, sin mucha inteligencia colectiva para afrontar los desafíos organizacionales y de las políticas públicas que resuelven.

Un ejemplo clásico es discutir temas de gestión con alguien que indica tajantemente que tal o cual tema no se puede hacer debido a ciertos documentos de gestión, aún cuando el tema no tiene mucho que ver con dichos documentos. Efectivamente, los instrumentos de gestión definidos establecen un marco para el funcionamiento de la organización, son una representación exacta o inexacta de una realidad llamada organización. El problema es que si durante reiteradas veces el instrumento de gestión no permite resolver positivamente aspectos de la realidad, la procedimentalitis ahoga las propiedades emergentes de un sistema organizacional y termina generando un “desastre organizacional consistente”.

7 BUROPATÍAS EN LA ALTA DIRECCIÓN.

Este es un artículo que he querido escribir desde hace mucho tiempo. Un poco simple pero que refleja muchas de las cosas que he observado en algunos directivos y que forman parte de la realidad. Al principio pensaba que eran temas atribuibles a la personalidad del individuo que ocupaba el cargo pero luego fue quedando claro que, en muchas ocasiones, el ambiente laboral, la falta de reglas claras en la organización y lo absurdo de los estímulos externos a la organización, van produciendo estas desviaciones decisionales que llamaremos en adelante “buropatías”.

 1.       Adicción a la pastilla Azul. Preferir mentiras consistentes en vez de realidades incompletas.

En la película Matrix, el personaje de Neo tiene que elegir entre tomar una pastilla roja, que le permite despertar de un sueño virtual inducido, en el que vive cómodamente, para conocer la realidad que muy probablemente es más incómoda que dicho sueño virtual o en el caso de querer permanecer viviendo en ese sueño virtual, puede tomar la pastilla azul, perdiendo toda posibilidad de conocer la realidad. Esta patología es muy frecuente a nivel de jefaturas de nivel medio – alto.

Efectivamente existe una realidad artificial, en que todo se cumple, nadie se equivoca y si hay un problema es externo al grupo directivo. Esta realidad permite tener un entorno laboral agradable, una cohesión parcial al interior del equipo directivo y todo lo anterior en conformidad con las normas. La pastilla azul es muy tentadora para las jefaturas, ya que se sienten protegidas en este contexto.

No obstante, el costo de la pastilla azul es justamente negar la realidad y las consecuencias: Los problemas organizacionales, decisiones ineficaces, pérdida de la eficiencia, cambios drásticos en la cultura organizacional, etc…  Y como toda adicción, se termina accediendo a un estado de tranquilidad o de placer a costa del sacrificio del sistema mismo.

¿Evidencias? Negar la existencia de problemas, resistencia a recibir formalmente un correo sobre un problema o riesgo potencial, intransigencia a nuevas ideas que pueden cambiar el “orden”, la decisión de un equipo directivo para echar la culpa a alguien de la línea media, un “fusible” de bajo riesgo, etc. Todos saben lo que pasa, ninguno lo habla, alguien lo aguanta hasta que todo revienta.

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